Wśród najczęstszych przyczyn marnowania czasu w radzie pedagogicznej wymienia się: braki kwalifikacyjne i kompetencyjne pracowników, złą organizację pracy, brak jasności zadań, nieskuteczny przepływ informacji oraz problemy ze współpracą związane z zaburzeniami relacji w zespole pracowniczym.

Dobry zespół pracowniczy 

Wyznacznikami dobrego zespołu można uczynić trzy elementy:

• efektywna współpraca między nauczycielami – tylko wtedy można wypracować jednolite stanowisko w sprawach dydaktycznych, wychowawczych i organizacyjnych;
• poczucie bezpieczeństwa, bo wspiera kreatywność;
• świadomość przynależności do grupy, potrzeba przyjaźni, akceptacji, uznania, poczucia własnej wartości.

Każdy z tych aspektów jest mocno uzależniony od poziomu kompetencji osobistych zarówno dyrektora-lidera zespołu, jak i samych pracowników. Ważne, aby każdy w zespole mógł realizować zarówno cele wspólne (zaangażowanie w pracę, skupienie na wspólnym celu), jak i prywatne (np. poczucie akceptacji w zespole, docenienie osobistego wkładu w osiągnięcie celu). Sprzyjać temu będzie dyrektor, który dobrze rozpoznaje zasoby osobiste pracowników, wyraża uznanie zarówno dla pracy zespołu, jak i zaangażowanych jednostek, i dzięki temu w zespołach każdy czuje się na swoim miejscu i jest akceptowany i lubiany.

Należy pamiętać, że każdy człowiek potrzebuje przede wszystkim poczucia bezpieczeństwa, które umożliwia mu otwartość i wykorzystanie własnego potencjału bez obaw o nieuzasadnioną krytykę czy wyśmianie pomysłów. Aby tak było, dyrektor powinien wprowadzić w całej radzie atmosferę sprzyjającą otwartości, głośno akcentować uznanie dla różnych pomysłów, także tych, których w danym momencie nie da się wykorzystać z przyczyn obiektywnych. One także stanowią część zasobów zespołu i szkoły, ponieważ zawsze można do nich wrócić w sprzyjających okolicznościach.

Znaczenie relacji dla efektywności pracy zespołu pracowniczego

W każdej relacji najpierw dochodzi do spotkania człowiek-człowiek, a dopiero później ma znaczenie funkcja czy pozycja społeczna. W ten sposób relacje cementują współpracę różnych osób, ponieważ akcentując i doceniając różnorodność, skupiają się na jednym źródle relacji, jakim jest godność człowieka. Dobre relacje umożliwiają wzajemną akceptację członków zespołu, poprawiają atmosferę pracy, wzmacniają zaangażowanie, więc wpływają na skuteczność w osiąganiu wysokich wyników i radzenia sobie w sytuacjach trudnych. Poprawiając zaufanie do współpracowników, wpływają na poczucie bezpieczeństwa i możliwość korzystania ze wsparcia innych w sytuacjach kryzysowych.

Co zakłóca relacje w zespole i wpływa osłabiająco na efektywność jego pracy?

Relacje w zespole silnie osłabia zaniżona samoocena jego członków. Osoba z niską samooceną może destrukcyjnie wpływać na pracę pozostałych osób, ponieważ:

• jest stale skupiona na „obronie” swojego terytorium, np. wraca do spraw już załatwionych, akcentując swój udział w tamtej sprawie, próbuje zrzucać winę na innych, zamiast szukać rozwiązań, może także stosować bierny opór (siedzi i zajmuje się smartfonem, popędza, ignoruje pytania);
• może eskalować presję, podkreślając trudności, nadmiar obowiązków, domniemane wykorzystywanie zespołu do załatwiania „takich” spraw;
• bywa, że radzi sobie z zaniżoną samooceną kompulsywnym dążeniem do osiągnięć, wtedy forsuje swoje rozwiązania za wszelką cenę, przerywając i dyskredytując pomysły innych osób;
• ma skłonności do postawy faryzeusza, czasem wręcz wyśmiewa błędy i pomyłki innych;
• jest uzależniona od stałego doceniania i chwalenia, więc preferuje te osoby, które ulegną i będą podkreślać jej zasługi;
• oczekuje okazywania pomocy („Tobie łatwo mówić, bo nie wiesz, jak to jest”) lub wręcz wyręczania jej w obowiązkach („Przecież wiecie, jaką mam sytuację, muszę iść, podpiszę się tylko na liście”), a kiedy to nie następuje, ma pretensje, które natychmiast wyraża („No wiesz, jak możesz tak mówić!”), a to z kolei koncentruje uwagę innych na jej osobie, a nie na zadaniach zespołu.
  
  

  

Jak budować relacje w zespole

Ponieważ skuteczność działań zespołu oparta jest w dużej mierze na kompetencjach osobistych (w tym na budowaniu relacji), dobrą strategią dyrektora-lidera zespołu może być koncentracja na wspieraniu pracowników w rozwoju osobistym. Można to robić przez:

• zachęcanie pracowników do aktywności, okazywanie przyjaznego nastawienia, chwalenie za pomysły i akceptowanie ich, nawet jeśli sam dyrektor inaczej widzi rozwiązania (inne nie znaczy gorsze);
• akceptowanie różnych punktów widzenia i wspieranie pracowników w budowaniu otwartości na siebie nawzajem; podkreślanie szczerości w relacjach, wiedząc, że dobra współpraca i wzajemne relacje nie oznaczają, że zgadzamy się we wszystkim, ale raczej to, że możemy ze sobą dyskutować i uzgadniać strategie działania w każdym obszarze;
• słuchanie bez interpretowania i oceniania;
• tworzenie warunków pracy, precyzyjne określanie zadań, priorytetów, celów i kryteriów osiągnięcia sukcesu; wszystkie te elementy sprzyjają dobrym relacjom, ponieważ dają możliwość samodzielnego określenia możliwości zaangażowania, wkładu pracy, a także przeżywania satysfakcji z osiąganych wspólnych celów, widzianych jako efekt pracy całego zespołu;
• nastawienie na współpracę z zespołem w wypracowywaniu akceptowanego przez wszystkich sposobu realizacji zadań i osiągania celów, bez forsowania własnych rozwiązań jako lepszych;
• zmniejszanie napięcia, co służy relacjom i efektywnej pracy;
• okazywanie empatii i akceptacji dla emocji własnych i innych osób;
• stosowanie komunikacji asertywnej (opisywanie sytuacji, nazywanie emocji, werbalizowanie oczekiwań, zgody lub niezgody na coś) w kontaktach z pracownikami; modelowanie takiego sposobu komunikowania się w całej radzie służy profesjonalizmowi pracowników: ułatwia kontrolowanie własnych emocji i akceptację emocji innych, otwiera na zasoby współpracowników i zachęca do zaangażowania w budowanie relacji.

Ważne w relacjach

Bardzo istotne jest, aby zarówno dyrektor, jak i członkowie rady mieli świadomość, że relacje są bardzo wrażliwe na emocje. Mam tu na myśli destrukcyjne schematy, które są obecne w społecznej świadomości myślenia o emocjach. Stosując te „gry” psychologiczne, osłabiamy zarówno siebie, ale też wpływamy destrukcyjnie na osoby, które w tę „grę” wejdą. Jeśli myślisz:

• „Mogę sprawić, że inni poczują się dobrze”, to możesz zacząć komuś pomagać, nie  uwzględniając przy tym potrzeb osoby, której pomagasz. Doprowadzi to do zmniejszenia lub odebrania jej sprawczości, ale może także wyczerpać Twoje siły i doprowadzić do momentu, w którym zaczniesz obwiniać innych, że nie działają zgodnie z twoją wolą. Jeśli tak jest, skup się na słuchaniu, czego inni oczekują od Ciebie, uzgadniaj postępowanie, pytaj o potrzeby, szczególnie, gdy chcesz pomagać.
• „Mogę sprawić, że inni poczują się źle”, to możesz zacząć dążyć do dominacji nad innymi za wszelką cenę. Będziesz akcentować swoje rozwiązania, nakazywać, karać, tropić wszelkie symptomy samodzielności pracowników. To zrujnuje relacje, bo zdominuje je strach. Wtedy padnie także współpraca, ponieważ każdy skupi się na zapewnieniu sobie poczucia bezpieczeństwa. Jeśli tak jest, podejmij refleksję nad źródłem Twoich emocji, które popychają Cię do takich reakcji. Za priorytet wyznacz trening asertywności.
• „Ktoś inny może sprawić, że poczuję się dobrze albo źle”, to możesz przestać szukać możliwości pokonywania trudności i uzależnić się od działań innych osób. Możesz także eskalować złość na innych, których postrzegasz jako winnych Twojego złego samopoczucia. Jeśli tak jest, przyglądnij się swojej samoocenie. Może właśnie tam jest źródło tego, że nie chcesz (nie możesz) przejąć odpowiedzialności za swoje emocje i dlatego uzależniasz je od działania innych osób.

Relacje opierają się na wzajemnym szacunku dla godności człowieka, a ich podstawą jest dobra znajomość pracowników (współpracowników) i zaufanie do ich kompetencji, co wspiera ich poczucie odpowiedzialności i identyfikacji ze szkołą czy przedszkolem. Skutecznym narzędziem do budowania relacji jest komunikacja asertywna.




Źródło:

• Eric Berne, „W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich”, Warszawa 2021.

Maria Tuchowska
Nauczyciel dyplomowany, polonista i teolog. Posiada wieloletnie doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą w placówkach integracyjnych różnego poziomu, edukator, coach, przeprowadziła ok. 600 szkoleń z zakresu kompetencji psychospołecznych nauczycieli, prawa oświatowego, pracy z dziećmi i młodzieżą z różnego typu zaburzeniami. Specjalizuje się również w tematyce dotyczącej zagadnień związanych z obecnością rodziców w szkole.