W wielu organizacjach bardzo głośno mówi się o współpracy jako jednej z najważniejszych wartości.  Budowanie zespołu i zarządzanie nim ma bezpośrednio wspierać kooperację. Gdy zespół już jest zrekrutowany, to bardziej niż jego budowanie ma znaczenie stworzenia warunków do współpracy. Sprawdźmy, na co zwrócić uwagę, by wspierać zespół jako szef. 

Teoria gier, czyli społeczne szachy

Czy współpraca faktycznie jest aż tak ważna? Tu wyjaśnień możemy szukać w opracowanej i przebadanej empirycznie koncepcji teorii gier. W 1994 roku John Nash z Princeton, John Harsanyi z Berkeley i Reinhard Selten z Bonn otrzymali nagrodę Nobla z ekonomii za osiągnięcia w teorii gier. Ze wszystkich ustaleń samego Nasha oraz jego następców jednoznacznie wynika, że długofalowo współpraca przynosi wszystkim większe korzyści niż rywalizacja. Wniosek wydaje się dość oczywisty. Ale jak współpracować, kiedy inni nie chcą? Nie za wszelka cenę. Podejście, które w badaniach niosło ze sobą największe możliwe korzyści, można określić jako podejście „wet za wet”, czyli odzwierciedlaj podejście partnera: jak on współpracuje, Ty też tak się zachowuj. Ponadto ta strategia należy do grupy przyjaznych, czyli zawsze zaczyna się od współpracy. Zatem jako szef dbaj o to, by na początku każdej wspólnej inicjatywy nie pojawił się dyskomfort braku korzyści dla którejś ze stron. W innym przypadku stratna strona będzie prawdopodobnie szukała rekompensaty w kolejnym kroku. Wtedy pamiętaj, że w szkole do czynienia mamy z grą o sumie niezerowej. Mowa o sytuacji, w której to, że jeden pracownik ma odnosić korzyści, nie oznacza, że jest to kosztem drugiego. W pracy bardzo często wygrać może każdy. Idąc dalej w myśl doświadczeń Nasha, im bardziej pracownicy współpracują (np. dzieląc się dobrymi praktykami, udzielając pomocy), tym większe szanse, że każdy osiągnie dobry wynik.

• W pracy zatem pokaż, że współpraca przynosi korzyści długofalowe. Omawiaj ten efekt na przykładzie zakończonych aktywności.

• Zmniejszaj potrzebę i okazję do rywalizacji, automatycznie wzmacniamy współpracę.

• Pracuj nad intencjami (nastawieniem na kooperację), w zadaniach zespołowych to dobry początek współpracy.

Próżniactwo społeczne

Praca w szkole wymaga dużego wysiłku. Liczba zadań do wykonania każdego dnia jest duża. Część z nich zespół wykonuje razem, część pracownicy realizują w pojedynkę. W każdym z tych przypadków efekty i tak powinny składać się na większą całość. Nawet jak tylko jedna osoba odpowiada za daną lekcję, to efekt wychowawczy czy edukacyjny jest sumą pracy wielu osób.

Jednym z prekursorów badań nad efektywnością pracy w grupie był Maksymilian Ringelmann. Opisuje on sytuację, w której wynik pracy grupowej jest mniejszy niż zsumowany potencjał jej uczestników. Badanie dotyczyło pracy fizycznej i zaangażowania w nią. Okazywało się, że przy przeciąganiu liny najwięcej wysiłku wkładamy wtedy, gdy rywalizujemy jeden na jeden. Badania, które prowadzono przez kolejne kilkadziesiąt lat, potwierdzały ten efekt w wielu innych zadaniach o różnym charakterze. Zauważając efekt Ringelmanna u siebie czy w swoim zespole, możemy być pewni, że wystąpiło tzw. próżniactwo społeczne. Efekt ten nie jest liniowy, czyli w większej grupie od pewnego momentu nie następuje proporcjonalny spadek wydajności, ale już w niewielkiej może być zauważalny. 

Zarządzając, musisz pamiętać, że jeśli praca jest możliwa do wykonania przez jedną osobę, to przeznaczanie do niej dwóch lub trzech niekoniecznie spowoduje, że będą w nią wkładać tak samo wiele wysiłku, jakby wykonywali ją samodzielnie. Efekt będzie tym większy, im trudniejszy będzie jednoznaczny pomiar, określenie faktycznego nakładu pracy każdego z pracowników. Okazuje się też, że gdy część grupy jest bardzo zmotywowana w pozostałych uczestnikach próżniactwo pojawi się częściej. Nie bez znaczenia dla próżniactwa jest również znajomość zespołu. Dyrektor szkoły, wiedząc, że próżniactwo zanika, gdy zespół utrzymuje dobre relacje i się zna, będzie dbał o dobrą atmosferę i brak konfliktów. Niezależnie zatem od motywacji, gdy jest nas za dużo do jednego zadania, efektywność po prostu spada.

• Jeżeli będziesz przydzielać zadania w sposób umożliwiający indywidualne rozliczenie każdej osoby, wówczas próżniactwa nie będzie lub będzie mniejsze.

• Unikaj odpowiedzialności zespołowej i takiego rozliczanie zadania.

Efekt facylitacji

Proste zadanie, choć żmudne, znacznie sprawniej wykonuje para pracowników niż jeden z nich. To efekt, który z pewnością dostrzegasz również w domu, gdy trzeba zrobić typowe domowe porządki – dużo raźniej i przyjemniej, a finalnie szybciej i sprawniej robimy to, gdy ktoś do nas dołączy. To właśnie efekt facylitacji społecznej, czyli napięcie wynikające z obecności innych osób. W przypadku sprzątania, czyli zadań prostych, dobrze opanowanych, ten wpływ jest pozytywny. Dużo gorszy efekt tego społecznego uczestnictwa innych osób pojawia się, gdy zadanie jest trudne, złożone, przewyższające nasze doświadczenia i umiejętności. Mówiąc inaczej, gdy ktoś nam patrzy na ręce, a my czujemy, że może nam nie pójść najlepiej, to wcześniej wspomniane napięcie zaczyna nam przeszkadzać w byciu efektywnym. Będziemy wtedy częściej unikać, przesuwać, spowalniać zadania, bojąc się właśnie o negatywną ocenę w przypadku potknięcia. Im mniejszą presję społeczną, w trudnym zadaniu poczuje pracownik, tym lepsze efekty osiągnie mimo niewielkich kompetencji.

• W prostych zadaniach możesz eksponować ich uczestników społecznie.

• Zadania, zwłaszcza trudne w pierwszym etapie realizacji, nie powinny być nadmiarowo eksponowane – utrudni to wykonawcy pracę.

Rola hierarchii i zaufania

Ostatnim dylematem, który musimy rozwiązać, jest odpowiedź na pytanie, które zadaje sobie wielu dyrektorów: czy obecność szefa pomaga zespołowi? Odpowiedzi na te pytania można szukać w książce Przyjaciel czy wróg Adama Galinsky’ego i Maurice’a Schweitzera. Okazuje się, że przy pewnych zadaniach wyraźny podział struktury, a tym samym zależności między członkami zespołu, sprzyja współpracy. Rola przełożonego, jego większy wpływ i decyzyjność w stosunku do podległych pracowników są szansą na ich efektywną pracę. Ale tylko przy pewnych założeniach. Jednym z nich jest to, że poza przywilejami wynikającymi z bycia szefem mamy również pewne obowiązki.

W najprostszym rozumieniu rolą dyrektora jest zarządzać. W praktyce: wyznaczać zadania, rozliczać, monitorować postęp, określać i oceniać jakość pracy, koordynować. Badania dotyczące tak rozumianego zestawu zadań wykazały, że brak jednoznacznie wskazanej odpowiedzialność, czyli kto o wszystko ma dbać, obniża efektywność zespołów. Szef co jakiś czas musi podjąć decyzję, która może być niezgodna z oczekiwaniami jednostki. Brak takiej decyzji w sytuacji konfliktu może spowodować mniejszą efektywność skonfliktowanych osób.

Okazuje się, że nawet jeśli nie zgadzamy się czasem z decyzją szefa, to ważna jest dla nas obecność osoby, na którą możemy liczyć. Przełożony bierze na siebie ryzyko decyzji, ale również daje nam komfort psychiczny, co w konsekwencji rodzi mniej frustracji, nieporozumień czy lęków. Wtedy możemy być efektywniejsi jako zespół. Rolą szefa poprzez swoją obecność i wypełnianie własnych zadań jest tworzyć środowisko bezpieczne psychologicznie, czyli takie, w którym wiadomo, na co mogą liczyć pracownicy ze strony szefa. 

Na koniec warto dodać, że szef, któremu łatwiej takie poczucie wzbudzić, to ten, którego zespół darzy zaufaniem. Wiemy, że nic tak nie buduje zaufania, jak bycie fachowcem w tym, co się robi. Bardziej ufamy tym, którzy się znają na swojej pracy. Jest jednak jeszcze jeden warunek, który stanowi wręcz niezbędny składnik zaufania i współpracy: przyjazny wizerunek. Wyobraźmy sobie bardzo kompetentnego szefa, takiego, który doskonale się na wszystkim zna. Czy będziemy z nim chcieli współpracować, gdy opiszemy go jako zbyt nachalnego, niedbającego o relacje, niemiłego? Mimo kompetencji nie będzie budził w nas zaufania, sympatii jako człowiek. Co z tego, że jego decyzje będą świetne, jak np. forma ich podania skutecznie nas od niego oddala. Z drugiej strony osoba miła, ciepła, dbająca o relacje, ale popełniająca stale błędy, niedodająca wartości merytorycznej, jakiej od niej oczekujemy, też nie będzie dobrym partnerem we współpracy.
Osoby, z którymi dobrze nam się współpracuje, niezależnie od stanowiska i roli, to takie, które budzą w nas zaufanie. O nie zaś znacząco łatwiej, gdy poza kompetencjami dokładamy dbałość o dobre relacje i pozytywny wizerunek.

• Masz szansę na budowanie zespołu, gdy pełnisz rolę szefa i wypełnisz swoje zobowiązania.

• Zespół jest efektywniejszy gdy ma do siebie zaufanie, dbaj o nie poprzez wysokie kompetencje pracowników i dobre relacje w zespole.

Często używane określenie – budowanie zespołu – rozumiemy czasem naskórkowo, jako krótki etap poznania i nawiązania relacji. Niejednokrotnie chcemy, by odbyło się w to ramach wyjazdu integracyjnego. Patrząc jednak na pojęcia zespołu jako grupy ludzi zależnych od siebie w dłuższej perspektywie czasu, efektywny zespół to nie tylko ten który powstał, ale ten, co dobrze działa.




Źródła: 

• Joel Watson; Strategia. Wprowadzenie do teorii gier; Wolters Kluwer Polska
• Forsyth, DR (2010). Dynamika grupy (5 edycja). Belmont, CA: Wadsworth.
• Galinsky Adam , Schweitzer Maurice (2018) Przyjaciel i wróg. Kiedy współpracować, kiedy rywalizować i jak odnosić sukcesy w jednym i drugim; Smak Słowa

Paweł Gąsowski
Wykładowca. Trener. Koordynator i kierownik projektów. Twórca programów rozwojowych w korporacjach. Absolwent Szkoły Trenerów Biznesu i Szkoły Coachingu Moderatora. W trakcie pracy zawodowej w obszarze zarządzanie zmianą, odpowiedzialny był za rozwój kompetencji 3000 pracowników firmy finansowej. Współtworzył politykę rozwoju personalnego w firmach. Wpierał wdrażanie programów zarządzania jakością Six Sigma. Jako współautor gier szkoleniowych wykorzystywanych w procesie zarządzania zmianą został wielokrotnie nagrodzony przez Project Managment Institute za najlepszy produkt szkoleniowy roku.