Dyrektor placówki oświatowej obciążony jest wieloma zadaniami, a jednym z najważniejszych jest skuteczne zarządzanie zespołem nauczycieli. To nie tylko delegowanie zadań (co odciąża samego dyrektora), ale także odpowiednie rozeznanie w zasobach pracowników, które z kolei zwiększa efektywność pracy rady pedagogicznej. Jakie kompetencje sprzyjają liderowi zespołu?

Kompetencje psychospołeczne

W odróżnieniu od kompetencji tzw. twardych (wiedza merytoryczna, wykształcenie, umiejętności zawodowe potwierdzone dyplomami czy certyfikatami) trudno ocenić stopień rozwoju kompetencji psychospołecznych (miękkich). Wszelkie próby opiniowania ich poziomu są subiektywne.

Bywają nazywane kompetencjami osobistymi, ponieważ stanowią zasób człowieka. Szacuje się, że ok. 60 proc. ponadprzeciętnego wykonywania obowiązków zawodowych uzależnione jest od poziomu rozwoju kompetencji osobistych. Są one związane z umiejętnością adekwatnego reagowania na sytuacje społeczne.

Jakie korzyści przynosi wysoki poziom tych kompetencji? Zwiększają możliwości dostosowania się do nowych okoliczności i akceptacji zmian. Pozwalają budować i utrzymywać dobre relacje z ludźmi, co przyczynia się do budowania i korzystania z sieci wsparcia społecznego. Poprawiają samopoczucie, zwiększają odporność psychiczną, wspierając poczucie bezpieczeństwa.

Wysoka samoocena i poczucie wartości

Poczucie wartości oparte jest na przekonaniu o godności człowieka i szacunku dla osoby (własnej i innych ludzi). Samoocena to w miarę obiektywne widzenia swoich mocnych i słabych stron. Dyrektor z wysoką samooceną, szanujący siebie jako człowieka, widzi inne osoby jako obdarzone taką samą godnością. Okazuje szacunek pracownikom, szuka płaszczyzn porozumienia w sytuacjach konfliktowych, rozumie, że człowiek może popełniać błędy, ale może je także naprawiać. Koncentruje się na mocnych stronach swoich pracowników, pomagając je rozwijać i wykorzystywać dla lepszej pracy placówki.

Kłopoty z obniżoną samooceną dyrektora mogą oddziaływać destrukcyjnie na funkcjonowanie zespołu pracowniczego, ponieważ taki dyrektor reaguje emocjonalnie, oczekuje podświadomie stałego doceniania i chwalenia jego osoby, więc może promować w radzie tych, którzy takie środki stosują.

Bywa także bezlitosny w rozliczaniu błędów i uchybień, bo to w jego oczach wzmacnia pozycję zwierzchnika.

Asertywność w postawie i komunikacji

Osoba asertywna korzysta ze swoich praw, nie naruszając praw innych osób. Ma wysoką świadomość współzależności w społeczeństwie, więc nastawiona jest na budowanie relacji opartych na wzajemnym szacunku dla siebie. Wyraża swoją postawę przede wszystkim w komunikacji bez przemocy, opartej na przekonaniu, że ma prawo do własnego zdania, może postępować zgodnie z tym, co uważa za dobre (bez krzywdzenia innych), ma także prawo do błędów i pomyłek, akceptuje emocje własne i innych osób. To wzmacnia umiejętności nawiązywania i utrzymywania relacji, doceniania potencjału własnego i innych osób, sprzyja unikaniu konfliktów lub rozwiązywaniu ich w sposób konstruktywny, umacnia autorytet kompetencji dyrektora.

Asertywny dyrektor postrzega członków rady bardziej obiektywnie, szuka możliwości wzmacniania pracowników, akceptuje także to, że nie wszyscy prezentują jednakowy potencjał kompetencyjny, więc szuka możliwości zapewnienia im rozwoju w pożądanych obszarach.

Nastawienie na współpracę

Nastawienie na współpracę jest silnie związane z asertywnością dyrektora, ponieważ bazuje na przekonaniu, że każdy dysponuje pewnym potencjałem osobisty, który może wykorzystać do poprawy efektywności pracy zespołu nauczycielskiego. To nastawienie wyraża się szczególnie w unikaniu doradzania, sugerowania i dawania gotowych rozwiązań. Okazywanie zaufania względem kompetencji pracowników skutkuje wzmocnieniem ich sprawczości i decyzyjności, a to wpływa na skuteczność podejmowanych przez nich działań, ponieważ zdejmuje z nich presję obawy przed negatywną oceną. Wymaga od dyrektora słuchania propozycji innych, pozwalania na podejmowanie decyzji, doceniania samodzielności i kreatywności nauczycieli.

Empatia

Z praktycznej perspektywy empatia to umiejętność słuchania z wyłączoną opcją odpowiedzi, ponieważ tylko wtedy można skupić się na czytaniu komunikatu drugiej osoby jako na całości werbalnej i niewerbalnej. Daje w efekcie możliwość spojrzenia na daną rzeczywistość z punktu widzenia osoby, która właśnie o niej opowiada. Takie spojrzenie zaś wprowadza nowe możliwości skupienia się na rzeczywistych potrzebach danego respondenta i odpowiedzi na nie. Empatia rozszerza kompetencje osobiste o możliwość zrozumienia emocji innych ludzi, zwiększa szanse na dostosowanie się do innego sposobu myślenia, przeżywania, również tego związanego np. z inną kulturą, z której wywodzi się dana osoba.

W praktyce szkolnej empatyczny dyrektor ma większe możliwości szybkiego diagnozowania problemów, reagowania na nie bez obciążania własnych emocji, szukania różnych dróg rozwikłania konfliktów, organizowania dla pracowników odpowiadających ich potrzebom form wsparcia.

Otwartość na nowe doświadczenia

Zmiana jest związana z zakłóceniem poczucia bezpieczeństwa, bo „nowe” jest nieznane, może być trudne, wymagające dodatkowego czasu i energii.

Dla obciążonego obowiązkami dyrektora (jak również nauczycieli) bywa to bardzo trudne do zaakceptowania. Jednak, jeśli wiadomo, że mózg zawsze reaguje w ten sposób na „nowe”, można się do tego przygotować i ćwiczyć otwartość na zmianę: zaakceptuj emocje (swoje i pracowników), które na pewno się pojawią na początku zmiany, koncentruj się na korzyściach, szukaj aspektów, które wzbudzą Twój entuzjazm, dziel się nim z innymi, nastaw się na zrozumienie, że nie każdy z nauczycieli reaguje tak samo, daj im szansę na wyrażenie  obaw, szukaj dla nich możliwości wsparcia.

Najtrudniejsze będą „nowe” kryzysy, związane z okolicznościami zewnętrznymi (np. pandemia, trudne środowisko, kłopoty wizerunkowe szkoły) i wewnętrznymi (np. konflikt w zespole, zaburzenia w relacjach uczniowie-nauczyciele-rodzice).

Można przeprowadzić zespół przez zmianę tak, aby wyszedł z niej wzmocniony. Potrzebne są:

• działania uprzedzające, które zmniejszą reakcje emocjonalne pracowników;
• poświęcenie czasu na planowanie działań;
• przygotowanie jasnych i zrozumiałych kryteriów sukcesu, które pokażą, że zmiana została wprowadzona;
• czuwanie nad dobrą komunikacją i skutecznym przepływem informacji;
• chwalenie za zaangażowanie, zarażanie entuzjazmem, podkreślanie korzyści, do których wspólnie zmierzacie;
• podejmowanie rozmów na temat emocji pracowników, akceptacja ich sposobu przeżywania zmiany;
• docenianie zespołu, okazywanie zaufania do kompetencji pracowników, którzy zmianę wprowadzają.

Autorytet kompetencji

Autorytet dyrektora buduje się dzisiaj na kompetencjach, szczególnie osobistych. Nie ma już autorytetu z nadania, związanego z funkcją czy stanowiskiem. Budując autorytet kompetencji, zwróć szczególną uwagę na:

• sprawiedliwość, czyli odnoszenie się do wzajemnych ustaleń i umów;
• przygotowanie merytoryczne (znajomość prawa, wiedza o sposobach zarządzania, metody pracy zespołów itd.);
• wysoki poziom kompetencji osobistych;
• szacunek dla prywatności pracowników (szczególnie poszanowanie czasu prywatnego, wyraźne unikanie zaskakiwania nowymi oczekiwaniami i przesyłania komunikatów w czasie prywatnym itd.);
• spójność wizerunkową (zgodność głoszonych idei z postępowaniem);
• wizerunek osobisty (sposób mówienia, ubierania, zachowania, gesty, kontakt wzrokowy).

Osłabiająco na autorytet działają:

• każda niespójność wizerunkowa, np. oczekiwanie punktualności przy własnym  spóźnianiu się do pracy;
• zaskakiwanie pracowników np. nowymi zadaniami, o których wcześniej w ogóle nie było mowy;
• brak szacunku dla prywatności pracowników, np. maile w weekend dotyczące zadań do wykonania na poniedziałek, wieczorne telefony, przeciąganie czasu spotkań rady ponad konieczność;
• traktowanie szkoły jako prywatnego terytorium, na którym tylko dyrektor sprawuje władzę, np. „To moja szkoła. Nie pozwolę, żeby takie rzeczy się tu działy”;
• bałagan w zarządzaniu i w otoczeniu dyrektora, np. stale ginące dokumenty, trudność w dotarciu do źródeł informacji, nieład w gabinecie, kłopoty z przepływem informacji;
• zakłócenia w wizerunku osobistym, np. nadmierna ekstrawagancja w ubiorze, stosowanie nakazów i zakazów zamiast nastawienia na współpracę, nadużywanie form zdrobniałych w komunikacji z pracownikami („Kotusiu”, „Kochanieńka”), protekcjonalne traktowanie pracowników („Dziecko ty moje…”), rozwlekłe tyrady z wieloma dygresjami, częsta nieobecność dyrektora w placówce itd.

Autorytet kompetencji jest budowany osobiście. W żaden sposób nie jest uzależniony od słów i działań innych osób. Im większa asertywność, wyższa samoocena i lepsze dobre poczucie wartości, tym większa refleksyjność, a tym samym więcej możliwość wzmacniania swojego autorytetu.





Maria Tuchowska
Nauczyciel dyplomowany, polonista i teolog. Posiada wieloletnie doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą w placówkach integracyjnych różnego poziomu, edukator, coach, przeprowadziła ok. 600 szkoleń z zakresu kompetencji psychospołecznych nauczycieli, prawa oświatowego, pracy z dziećmi i młodzieżą z różnego typu zaburzeniami. Specjalizuje się również w tematyce dotyczącej zagadnień związanych z obecnością rodziców w szkole.