Informacje zwrotne dajemy sobie właściwie na co dzień. Jednak tylko niewielka ich część służy prawdziwemu rozwojowi. Gdyby dyrektorzy szkół, nauczyciele, rodzice, a także uczniowie potrafili robić to dobrze, z pewnością efekty edukacyjne i wychowawcze byłyby jeszcze lepsze. Warto zatem przyjrzeć się, jak można udzielać informacji zwrotnych, zwłaszcza w niebanalny sposób.

Nieświeża „kanapka”

W bardzo wielu szkoleniach na temat „miękkich” kompetencji mowa jest o przekazywaniu informacji zwrotnych jako ważnej kompetencji menedżerskiej i pracowniczej. Najczęściej uczymy się wtedy pewnych zasad takich jak: trzymanie się faktów, skupienie się na zachowaniach, pokazywanie konsekwencji, unikanie wycieczek personalnych, wskazywanie prawidłowej alternatywy i inne. Takie zasady rzeczywiście ułatwiają dobrą komunikację. Jednak wśród konkretnych metod przekazywania informacji zwrotnych często prezentowana jest tak zwana „kanapka”.

Nazwa wzięła się porównania przekazywania informacji zwrotnej do kanapki, a właściwie do hamburgera, który składa się z bułki i mięsa w środku. Bułka to pozytywne informacje zwrotne, a hamburger – negatywne. Bardziej szczegółowy schemat jest następujący: konkretna pozytywna informacja, potem konkretna negatywna, a na końcu ogólna pozytywna. Niestety ten popularny schemat jest bardzo zawodny. Osoby, które kilka razy uzyskiwały w ten sposób informacje zwrotne, mówią o jego sztuczności. Początkowa pozytywna ocena jest tylko przygotowaniem do głównej części, czyli negatywnych informacji. Z kolei ogólna pozytywna ocena na końcu sprawia, że człowiek jest zdezorientowany. Wcześniej usłyszał konkretne zastrzeżenia do swojej pracy, by na końcu dowiedzieć się, że generalnie jest w porządku. Kanapka jest więc mało przydatnym narzędziem. Poza tym odnosi się do całościowej rozmowy z pracownikiem na przykład do rocznej oceny jego pracy. Informacje zwrotne powinny być narzędziem także w codziennych sytuacjach zarządzania.

Prosta alternatywa

Zamiast łączyć ze sobą pozytywny i negatywny przekaz do pracownika, można mówić o nich osobno i wprost. Alternatywą do „kanapki” jest prosty schemat: fakty – ocena – sugestia. Ważne, aby informacje zwrotne rozpocząć od faktów. Najwięcej nieporozumień bierze się z pominięcia tego elementu. Potem należy jednoznacznie ocenić zachowanie pracownika, najlepiej w pierwszej osobie liczby pojedynczej. Takie zwroty jak „Uważam, że …”, „Nie podoba mi się, gdy …”, „Oceniam to jako …” dają możliwość spersonalizowania oceny. Dobra informacja zwrotna powinna zawierać także sugestię na przyszłość. Tylko wtedy będzie miała charakter rozwojowy. Oto przykład tak udzielanej informacji zwrotnej nauczycielowi przez dyrektora.

W ostatnim miesiącu troje rodziców było u mnie na rozmowie i mówili, że zadajesz tak dużo zadań, że dzieci poświęcają im po 3-4 godziny dziennie i często to nie wystarcza. Twierdzili, że zostali upoważnieni także przez innych rodziców do interwencji w tej sprawie. Poza tym wspomnieli, że do tej pory ich dzieci nie miały problemów z matematyką, a odkąd przejąłeś klasę nie dają rady z tym przedmiotem (fakty). Uważam, że nie jest to dobra metoda, tym bardziej że to jest klasa humanistyczna i większość uczniów nie będzie wybierać matematyki (ocena). Sugeruję, abyś precyzyjniej tłumaczył uczniom poszczególne lekcje i dawał im mniej zadań, realizują oczywiście program. Czy możemy się na to umówić? (sugestia). 

DeKAP

Inny rodzaj informacji zwrotnych udzielany jest wtedy, gdy ktoś przychodzi do innej osoby na przykład nauczyciel do dyrektora lub uczeń do nauczyciela, chcąc powiedzieć o swoim sukcesie lub porażce. Reakcja w tego rodzaju sytuacjach jest bardzo istotna z punktu widzenia motywowania innych, zwłaszcza motywacji wewnętrznej. Jeden z najbardziej znanych amerykańskich psychologów – Martin Seligman – zaproponował bardzo ciekawy model dawania informacji zwrotnych właśnie w takich sytuacjach. Co więcej, model ten, który tutaj nazwiemy DeKAP, był wykorzystywany w bardzo dużym programie szkoleniowym dla nauczycieli. Opis programu można znaleźć w książce Seligmana pt. Pełnia życia. 

Informacje zwrotne można podzielić na destruktywne i konstruktywne (De – destruktywne, K – konstruktywne). Taki podział jest oczywisty i na razie nic nowego nie wnosi. Jednak staje się bardzo ciekawy i użyteczny, gdy wprowadzimy drugi podział na informacje zwrotne: aktywne (A) i pasywne (P). Aktywne wymagają wysiłku i zaangażowania, pasywne informacje zwrotne są udzielane z minimalnym zaangażowaniem. Po nałożeniu na siebie tych dwóch wymiarów mamy cztery możliwości przekazywania informacji zwrotnych. 

Destruktywnie-pasywnie

Zacznijmy od destruktywnych i jednocześnie pasywnych. Typową reakcją jest w tym wypadku ignorowanie drugiej osoby. Załóżmy, że nauczyciel przychodzi do dyrektora, aby pochwalić się osiągnięciem ucznia w olimpiadzie przedmiotowej. Przed olimpiadą nauczyciel poświęcił wiele czasu uczniowi. Dyrektor po usłyszeniu nowiny mówi do nauczyciela: O dobrze że jesteś, bo chciałbym omówić z tobą jedną sprawę. W dalszej części rozmowy dyrektor nie wraca już do wiadomości o sukcesie ucznia. Po takiej reakcji u nauczyciela rodzi się frustracja i spada motywacja do dalszego wspierania zdolnych uczniów. Podobny efekt motywacyjny będzie u ucznia, który po sukcesie został zignorowany przez nauczyciela czy rodzica.

Równie negatywny będzie skutek destruktywnej-pasywnej informacji zwrotnej po porażce. Tym razem uczeń przychodzi do domu z negatywną oceną z klasówki. W napięciu mówi o tym rodzicowi. Reakcja rodzica jest następująca: I znowu się nie postarałeś, a tak w ogóle, to kiedy mogę liczyć na poprawę. Z jednej strony uczeń może odczuwać ulgę, lecz przy tej reakcji trudno mówić o wsparciu czy chęci pomocy ze strony rodzica. Na pewno też nie służy rozwojowi dziecka.

Destruktywnie-aktywnie

Najgorszy sposób reagowania zarówno na sukcesy jak i porażki, to negatywne ocenianie, wyśmiewanie, ironizowanie czy sarkazm. W tym wypadku reakcja jest nie tylko destruktywna, ale też zaangażowana. Dziecko dostało piątkę z przedmiotu, który nie był jego silną stroną. Przychodzi uradowane do domu i chwali się rodzicom. Rodzic reaguje: A ile było piątek? A co dostała Kasia? Właściwie to czemu nie szóstka? To jeden z najczęstszych błędów, jakie popełniają rodzice wobec swoich dzieci i bardzo prosta droga, aby zniszczyć ich motywację. Dokładnie taki sam efekt może osiągnąć dyrektor, który destruktywnie-aktywnie reaguje na sukcesy nauczycieli.

Jeszcze gorszy efekt ma miejsce w przypadku porażki. Typowe destruktywne-aktywne reakcje w takich sytuacjach to: Widziałem w swoim życiu lepszą pracę, Zastanów się nad sobą, Jak można było być tak bezmyślnym! itp. Warto uświadamiać sobie i innym skutki takich reakcji.

Konstruktywnie-pasywnie

W programach edukacyjnych i szkoleniach często podkreśla się konieczność chwalenia, wyrażania uznania innym. Ten dosyć oczywisty postulat może być jednak nieprawidłowo realizowany. Nauczyciel w trakcie pandemii zwraca się do dyrektora szkoły z informacją, że poznał nową, bardzo użyteczną platformę do zdalnego nauczania i nauczył innych nauczycieli sprawnego posługiwania się nią. W reakcji słyszy: To doskonale!. I nic więcej. Konstruktywne, ale pasywne informacje zwrotne są zdawkową, powierzchowną reakcją na osiągnięcia lub porażki. Jeśli pracownik, nauczyciel czy nawet dyrektor słyszą od swoich przełożonych reakcje w rodzaju Dobra robota!, Brawo, Świetnie! itp., to po pewnym czasie ich pozytywny skądinąd wydźwięk przestaje działać. Szybko przyzwyczajamy się do takich reakcji i stajemy się wobec nich obojętni. Konstruktywna-pasywna reakcja po porażce najczęściej brzmi następującą: No trudno, każdemu się zdarza, Nie przejmuj się, będzie dobrze itp. Z pozoru brzmi pozytywnie, ale nie służy rozwojowi.

Konstruktywnie-aktywnie

Najlepszym sposobem reagowania na sukcesy i porażki jest wyrażenie zainteresowania osobie, która o nich mówi. Najlepszym przejawem takiej konstruktywnej i jednocześnie aktywnej postawy jest zadanie pytań, słuchanie, inspirowanie do wyciagnięcia wniosków. W opisanej wcześniej sytuacji, gdy nauczyciel pochwalił się opanowaniem nowej platformy i przeszkoleniem innych nauczycieli, najadekwatniejszą reakcją będzie nie tylko pochwalenie go, ale też prośba o rozwinięcie: Jaki to program?, Jakie ma możliwości w pracy z uczniem?, Jak przebiegają teraz lekcje? itd. Nauczyciel ma poczucie, że jego praca została naprawdę doceniona. To z kolei dodaje mu motywacyjnych skrzydeł.

W przypadku porażki konstruktywna–aktywna reakcja daje możliwość wyciągnięcia wniosków. Prośba o opis sytuacji, pytania o przyczyny porażki i sugestie na przyszłość służą uczeniu się na błędach. Wszystkie cztery rodzaje przekazywania informacji zwrotnych ilustruje tabela.


Propozycja Martina Seligmana spotkała się z bardzo dobrym przyjęciem nauczycieli. Ten sam model przekazywania informacji zwrotnych po sukcesie i porażce był później elementem dużego programu szkoleniowo-rozwojowego dla oficerów armii amerykańskiej. Najważniejszy wniosek, jaki z niego wynika, to postulat uważności w reagowaniu na codzienne sukcesy i porażki wszystkich osób, z którymi współpracujemy. Powinni o tym pamiętać dyrektorzy we współpracy z nauczycielami, nauczyciele w kontakcie z uczniami, rodzice w relacjach z dziećmi. Uczmy się niebanalnych, konstruktywno-aktywnych informacji zwrotnych.






Literatura:

• Seligman M.E.P. (2011). Pełnia życia. Poznań: Media Rodzina.
• Schwartz. D.J., Tsang J.M., Blai K.P. (2017). Jak się uczymy - 26 naukowo potwierdzonych mechanizmów. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
• Stewart J. (red.) (2008). Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interpersonalnej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 

Sławomir Jarmuż
Doktor psychologii, założyciel i współwłaściciel firmy szkoleniowo-doradczej MODERATOR, trener, coach, konsultant. Pracował w Zakładzie Psychologii Polskiej Akademii Nauk w Warszawie, Instytucie Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu. Opublikował szereg artykułów naukowych poświęconych osobowości i przywództwu. Łącząc wiedzę teoretyczną z doświadczeniem praktycznym, przygotował i przeprowadził szereg programów szkoleniowych z zakresu zarządzania, szkolenia trenerów, negocjacji, sprzedaży, motywowania ludzi oraz komunikacji interpersonalnej. Absolwent angielskiej i holenderskiej szkoły trenerów (Train the Trainers, Management for Developmental Foundation, Train the trainers, International Resource Development, Polish-English Know-How for Poland). Członek-założyciel GLOBE – The Global Leadership And Organizational Behavior Effectiveness Research Program, którego celem było wypracowanie międzykulturowej teorii efektywnego przywództwa. Współautor Podręcznika trenera, Psychologii dla trenerów, Alfabetu mitów menedżerskich i Paradoksalnej psychologii. Doradza i prowadzi coaching dla menedżerów wyższego poziomu zarządzania. Współtwórca koncepcji Szkoły Trenerów prowadzonej od 2000 roku przez firmę Moderator. Przygotował autorski program i od 2007 roku prowadzi zajęcia w Szkole Coachingu Menedżerskiego.