Praca z harmonogramem – czyli jak skracać zadania

Citius-Altius-Fortius (szybciej, wyżej, mocniej). Mimo że autorem tych słów był pisarz i pedagog, Henri Didon, na stałe zakorzeniły się one w ruchu olimpijskim i stają się domeną całych społeczeństw. Czy jednak szybciej znaczy zawsze lepiej? Jakie możliwości mamy, gdy faktycznie zadanie powinno skończyć się nie tyle przed czasem, a dokładnie wtedy, kiedy je planowaliśmy, ale na pewno nie po terminie? Zobaczmy, jakie działania możemy podjąć, by zdążyć na czas.

Dystans planowania

Gdy przyjrzymy się bliżej zadaniom, jakie stawia przed nami system oświaty, kuratorium, rodzice czy w końcu my sami, możemy je podzielić ze względu na tzw. dystans planowania. Gdy zaczynamy działać w momencie, w którym dowiadujemy się o konieczności działania, mamy do czynienia z improwizacją, działaniem ad hoc. Takie sytuacje występują, kiedy wydarzy się coś nieprzewidzianego, np. awaria, nagła konieczność czy wyjątkowa okazja. Nie ma wówczas czasu na planowanie i trzeba po prostu działać. Odstęp między momentem zaplanowania pracy a rozpoczęciem jej wykonywania wynosi zero albo niemal zero. Takich sytuacji jest bardzo wiele w codziennym życiu. Wtedy działamy od razu, często stosując procedury czy wypracowane standardy lub nawyki. Nie ma potrzeby ani czasu na planowanie reakcji w takich sytuacjach. Należało to zrobić wcześniej lub pozostaje nam improwizacja, czyli działanie bez planu.

Przeciwieństwem takiego zachowania są te przedsięwzięcia, które wymagają koordynacji wielu zadań w czasie po to, by w długiej perspektywie osiągnąć oczekiwany rezultat. Mówimy o nich często jako o zadaniach projektowych. Odstęp planowania wynosi od kilkunastu dni do wielu miesięcy. Wdrożenie nowego systemu, remont czy konieczna do przeprowadzenia implementacja nowych procedur i przepisów to zadania nierutynowe. Konieczność zaplanowania takich działań daje nam szansę na spojrzenie jeszcze przed rozpoczęciem na potencjalny finał. Oczywiście po drodze może się jeszcze wiele wydarzyć, ale często na tym etapie chcemy mieć poczucie, że mamy szansę na sukces, układając pracę w taki, a nie inny sposób. Wtedy też pojawia się wiele dokumentów opisujących nasz plan. I wystarczy się tylko go trzymać. Bo plany na ogół są świetne. Problem zaczyna się zaraz po zatwierdzeniu planu.

Macierz kompromisów

To, że powstał plan, a zaraz po nim rozkład zadań w czasie, czyli harmonogram prac, to dobry początek. Cały jednak sens tego kroku i największa korzyść to to, gdy z tym harmonogramem właściwie pracujemy. Dopiero przypisanie osób do zadań daje nam pogląd, czy mamy szansę na terminowe dotrzymanie zobowiązań przy zasobach i ograniczeniach, jakie mamy.

Gdy do tego dołożymy wartości z monitorowania, mamy już podstawy do podejmowania dobrych decyzji. Czemu mają służyć? Oczywiście ochronie celu zakładanego w naszych działaniach. Najczęściej walczymy o to, by w ogóle zdążyć z bardzo ambitną listą zadań. Czasem udaje nam się zrobić wszystko, ale już nie zawsze w terminie, a i nierzadko w gorszej jakości. Wszystkie te trzy pojęcia są ze sobą w zadaniach powiązane.

Czas realizacji, jakość wykonania i zakres prac stanowią trio, które nazywamy macierzą kompromisów. Jeden obszar wpływa na inny. Jeśli nagle wpadają nam nowe zadania czy zwiększa się ich zakres, musimy podjąć decyzję, co robić. Czwartym wymiarem, który jest częścią macierzy kompromisów, są zasoby. Często rozumiemy je jako pieniądze, ale w zadaniach występują jako pracownicy, maszyny, narzędzia itd. Wszystko to jednak można przeliczyć na pieniądze. Zatem pracując nad poprawą jednego parametru, czasem musimy poświęcić inny.

Najmniejszy bezpośredni wpływ mamy jednak na czas. Tu nie mamy najmniejszych możliwości, by go wstrzymać, spowolnić czy dokupić na rynku. W macierzy kompromisów, gdy chcemy skracać czas trwania, musimy zacząć zmieniać: jakość lub zakres. Czas będzie wynikiem naszych zmian. Tym samym kilka typowych technik pracy z harmonogramem opiera się właśnie na działaniach z macierzą kompromisów. 

r_BiuletynCKN_do_art_Librus.jpg

Fast tracking

Polega na szybszym rozpoczęciu zadań, bez oczekiwania na koniec zadań poprzednich. Problem z tą techniką polega na tym, że skracając harmonogram, podnosimy ryzyko. Gdy zatem organizujemy remont w szkole, to przyjęcie nowego sprzętu, gdy nie mamy miejsca w docelowej Sali, będzie właśnie obrazowało metodę fast trackingu. Fajnie, że sprzęt jest, ale trochę nie wiadomo, gdzie rozładować zamówienie. Nawet jak będzie gdzieś miejsce, to może się okazać, że dość trudno manewruje się tam ładunkiem i łatwo uszkodzić inne powierzchnie. W przypadku jednak korzystnych warunków wstępny montaż poza miejscem docelowym może skrócić całkowity czas przygotowania sali do pracy. Skracanie czasu poprzez przyśpieszanie wzajemne zadań działa, podnosząc ryzyko. 

Crashing

Ta technika polega często na przypisaniu dodatkowych zasobów do wykonania zadania, aby przyspieszyć jego realizację. Przykładem może być przeznaczenie większej liczby osób do przygotowania akademii na koniec roku szkolnego. Jednak zgodnie z maksymą „dziewięć kobiet w miesiąc dziecka nie urodzi” przyspieszenie zwykle nie jest proporcjonalne do dołożonych zasobów. Tak więc crashing może powodować nadmierny wzrost kosztów w stosunku do zaoszczędzonego czasu, zwłaszcza jeśli korzystamy z zewnętrznych zasobów. Dodatkowo każde wprowadzenie nowej osoby do zadania chwilowo obniża efektywność prac. Czas wdrożenia, koordynacji i uwspólniania zadania nie jest też bez znaczenia. Warto o tym pamiętać, zwłaszcza jeśli dodatkowo przydzielimy osoby z niskimi kwalifikacjami w porównaniu z wymogami zadania. Działania powodujące crashing to również zmiana technologii pracy czy wybór narzędzi zwiększających efektywność. Skoro dystrybucja kwestionariuszy ankiet dla rodziców w wersji drukowanej wymaga czekania na zebrania klasowe, to zmiana technologii na zdalną ankietę ten czas oczekiwanie wyraźnie skróci. Zawsze jednak będzie się to wiązało ze zmianą pozostałych parametrów w tym wypadku również jakości pomiaru (mniej ankiet uzyskamy drogą elektroniczną).

a_harmonogram_LS_graf.jpg

Redukcja zakresu

Czasem przychodzi taki moment, kiedy kierownik uświadamia sobie, że wszystkiego nie da się zrobić na czas. Trzeba z części zadań po prostu zrezygnować. Przenieść je na inny okres lub zupełnie pominąć. Konsekwencją będzie brak korzyści z realizacji zadania, ale plusem ograniczenie kosztów i dotrzymanie terminu. Jeśli rozkładanie namiotów na rodzinny piknik szkolny ma spowodować opóźnienie takowego i nie wystartowanie na czas z atrakcjami, to być może pominięcie tego zadania i ustawienie stoisk „pod chmurką” jest lepszym rozwiązania. Wtedy zdążymy, choć realizując inny, mniejszy zakres.

Zmiana kalendarza

Ta technika polega na wydłużeniu czasu pracy. Popularnie to model znany jako nadgodziny. Wówczas w miesiącu dysponujemy większą liczbą dni roboczych. Oczywiście konsekwencją jest wzrost kosztów. Praca ponadwymiarowa na dłuższą metę może doprowadzić do spadku motywacji i wypalenia pracowników. W bardzo krytycznych sytuacjach jest jedną z ważnych opcji do wykorzystania przez szefa. To metoda powszechna, ale też mało lubiana przez nas wszystkich.

Zwiększenie kontroli zespołu

W sytuacji, gdy powodem przeciągających się zadań jest brak zaangażowania zespołu w pracę lub brak woli dogadania się w trudnych kwestiach, dodatkowa kontrola może spowodować, że efektywność wzrośnie. Kontrola oczywiście zadziała tylko w niektórych przypadkach – np. gdy przyczyną wydłużenia harmonogramu jest marnowanie czasu albo nieefektywnie wykonywana praca. W innych przypadkach może mieć działanie odwrotne, czyli właśnie doprowadzić do spadku motywacji. Innym powodem opóźniania zadań są konflikty czy zatrzymania krytyczne lub przestoje. To jednak obszar zarządzania ryzykiem.

Organizacja pracy w szkole to zestaw wielu działań, które powinny występować wspólnie, by przynosić pozytywne efekty. Celem nadrzędnym jest edukacja i wychowanie. W jednym układzie zależności mamy koszty i ograniczenia oraz efekty i cele. To, jak sprawnie organizujemy pracę w szkole, wpływa na jakość działań, a także liczbę aktywności, które mogą przełożyć się na zwiększenie planowanych efektów. Dobra organizacja to również unikanie marnotrawstwa – także czasu. Inwestycja w pracę nad harmonogramem pozwoli osiągnąć więcej w tym samym czasie lub – o co walczymy częściej – zachować wysoką jakość w wyznaczonych terminach. 





Literatura:
1. Project Management Institute (2019) A Guide to the Project Management Body of Knowledge 6th edition
2. Marcin Żmigrodzki (2018); Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie; Onepress


Paweł Gąsowski
Wykładowca. Trener. Koordynator i kierownik projektów. Twórca programów rozwojowych w korporacjach. Absolwent Szkoły Trenerów Biznesu i Szkoły Coachingu Moderatora. W trakcie pracy zawodowej w obszarze zarządzanie zmianą, odpowiedzialny był za rozwój kompetencji 3000 pracowników firmy finansowej. Współtworzył politykę rozwoju personalnego w firmach. Wpierał wdrażanie programów zarządzania jakością Six Sigma. Jako współautor gier szkoleniowych wykorzystywanych w procesie zarządzania zmianą został wielokrotnie nagrodzony przez Project Managment Institute za najlepszy produkt szkoleniowy roku.
x

Ta strona wykorzystuje pliki cookies. Za ich pomocą zbierane są informacje, które mogą stanowić dane osobowe. Wykorzystujemy je m.in. w celach statystycznych i funkcjonalnych. Korzystając z serwisu bez zmiany konfiguracji przeglądarki, wyrażasz zgodę na zapisanie plików cookies w pamięci Twojego urządzenia. Możesz samodzielnie zarządzać cookies zmieniając odpowiednio ustawienia w Twojej przeglądarce. Więcej informacji o zasadach przetwarzania Twoich danych osobowych oraz przysługujących Ci prawach znajdziesz w Polityce prywatności.