#zarządzanie
5 rzeczy, których nauczyciele nie lubią u swoich dyrektorów #zarządzanie
Konflikt – rujnuje czy buduje?
Niemal w każdej grupie ludzi od czasu do czasu pojawiają się konflikty. Konflikty niekiedy wynikają ze sprzeczności interesów, innym razem są efektem różnicy przekonań lub wartości. Najczęściej przyczyny konfliktów upatruje się w osobowości ludzi, na przykład w ich tendencji do dominacji i narzucania swojego zdania. Jednak osobowość raczej wzmacnia konflikt, który ma swój inny powód. Warto uzmysłowić sobie fakt, że istnienie konfliktu między ludźmi świadczy paradoksalnie o ich wolności, bowiem tylko ludzie wolni mogą swobodnie prezentować swoje zdanie. Gdyby szkoła była zarządzana dyrektywnie, tak jak oddział wojskowy w czasie wojny, wówczas konflikty byłyby znacznie ograniczone.
Na ogół boimy się konfliktów i skutków, jakie niosą ze sobą. Należą do nich dezorganizacja pracy czy złe relacje między ludźmi i związane z nimi koszty emocjonalne.
Po pierwsze wtedy, gdy przebiegają w ukryciu. Skonfliktowane strony pozornie komunikują się normalnie, ale w sprzyjających okolicznościach wygłaszają negatywne komentarze i opinie o drugiej stronie. Jeśli w szkole nauczyciele są w tego rodzaju konflikcie, to pozostała część kadry staje po jednej ze stron. To z kolei grozi tworzeniem się nieprzyjaznych wobec siebie koalicji. Innym negatywnym skutkiem ukrytego konfliktu jest mała szansa na jego zakończenie, ponieważ strony otwarcie nie komunikują się ze sobą. W takiej sytuacji potrzebna jest ingerencja trzeciej strony, w tym wypadku dyrektora szkoły.
Po drugie, konflikty rujnują wtedy, gdy atakuje się człowieka, a nie problem. Używanie obraźliwych epitetów uderza w ja drugiej osoby, co wywołuje silne emocje i chęć odwetu. Konflikt w takich sytuacjach eskaluje i zazwyczaj kończy się destruktywnie dla obu stron.
Po trzecie, konflikt ma negatywne skutki, gdy nie ma najmniejszej woli porozumienia u obu stron. Przyczyną ponownie jest tutaj nasze ja. Porozumienie może być odebrane jako porażka, a to godzi w poczucie własnej wartości.
Na szczęście konflikty dają szanse na zbudowanie relacji na wyższym poziomie. Osiągnięcie tego efektu jest związane z dojrzałością skonfliktowanych osób, a często z mądrością rozjemcy sporu. Dlaczego konflikt może budować?
Po pierwsze dlatego, że daje możliwość ujawnienia swoich potrzeb, oczekiwań i stosunku do drugiej osoby. Wiele konfliktów ma swoje podłoże w tym, że zakładamy coś na temat drugiej osoby. Często wydaje nam się, że inni są tacy sami jak my. Dotyczy to stosunku do pracy, poglądów czy nawet wartości. Wielokrotnie patrzymy na ludzi przez pryzmat swojego wieku. Młodsi przypisują starszym małą elastyczność i konserwatywne przyzwyczajenia. Z kolei starsi mogą nie akceptować stylu zachowania i praktyk młodych ludzi. Stąd już tylko niewielki krok do sporu. Tak więc ważnym warunkiem konstruktywnego rozwiązania konfliktu jest tolerancja wobec odmienności.
Drugim warunkiem jest dystans do samego siebie. Jak pokazują badania psychologiczne, większość ludzi ma zawyżoną samoocenę. Jednym z przejawów tego efektu jest przekonanie, że jesteśmy lepsi od przeciętnego człowieka. Shelley E. Taylor i Jonathona D. Brown dokonali zestawienia wielu takich badań. Wynika z nich na przykład, że ponad 80% badanych osób uważa, że ma lepsze poczucie humoru niż przeciętny człowiek. Ta prawidłowość rozlewa się także na inne sfery. Skoro czujemy się lepsi, to tym trudniej przyjąć, że możemy się mylić. W realnych konfliktach wina jest często po obu stronach. Jeśli nie potrafimy przyznać się do błędu i wziąć za to odpowiedzialności, wówczas konflikt będzie trwał, powodując destrukcyjne skutki. Jak pisał niezrównany Stanisław Jerzy Lec, „trzeba czasami spojrzeć z góry na szczyt swojej doskonałości.”
Na konflikt można spojrzeć z dwóch punktów widzenia. Pierwszy to perspektywa osoby zaangażowanej bezpośrednio w konflikt. W tym wypadku omówione wcześniej trzy warunki przyczyniają się do pozytywnego rozstrzygnięcia trudnej sytuacji. Drugie spojrzenie dotyczy obserwatora, czyli trzeciej strony konfliktu. Bardzo często ma ona bezpośredni wpływ na przebieg i wynik konfliktu. W środowisku szkoły mamy do czynienia z różnymi konfliktami. Mogą one przebiegać między nauczycielami, między nauczycielem a uczniem albo między nauczycielem a rodzicami. Naturalną trzecią stroną w takich konfliktach może być dyrektor szkoły. Dlatego powinien mieć wiedzę i umiejętności rozwiązywania sporów.
Zaprezentujmy trzy najczęściej stosowane sposoby ingerowania trzeciej strony w konfliktową sytuację. Najlepiej pokazać ich istotę i zróżnicowaną skuteczność na przykładzie jednego sporu między nauczycielami. Załóżmy, że jeden nauczyciel objął klasę po innym nauczycielu z danego przedmiotu. Nowy pedagog podważa delikatnie przed klasą sposób nauczania swojego poprzednika, mając w wielu kwestiach rację. Jednak te informacje docierają do ocenianego nauczyciela, który z kolei wypowiada się negatywnie o kompetencjach swojego adwersarza. Sytuacja robi się napięta, dyrektor szkoły postanowił zareagować.
Pierwsza strategia, jaką może przyjąć, to wezwać nauczycieli do siebie, wysłuchać ich wersji wydarzeń i arbitralnie rozstrzygnąć, który ma rację. Taki sposób nazywa się arbitrażem i jest typową metodą rozstrzygania sporów w sądzie. W środowisku szkoły nie jest to jednak dobre rozwiązanie. Sędzia w sądzie ogłasza werdykt, a osoby będące w sporze muszą się podporządkować. Poza tym bardzo często te osoby nie są ze sobą w relacjach. Inaczej jest w szkole, gdzie nauczyciele kontaktują się ze sobą i przebywają w tym samym otoczeniu społecznym. Poczucie niesprawiedliwości wyroku przedłuża konflikt, a często wręcz go eskaluje. Na ogół rozwiązanie konfliktu w szkole przy pomocy arbitrażu nie będzie skuteczne, chyba że dotyczy bardzo formalnych kwestii na przykład stosowania się do pewnych procedur. W opisanym przypadku, gdzie rodzą się silne negatywne emocje, trzeba podejść do problemu inaczej.
Drugi sposób polega na zaapelowaniu do obu stron o samodzielne rozwiązanie konfliktu. Dyrektor może użyć argumentu, że konflikt ma negatywne skutki dla uczniów i psuje atmosferę wśród innych nauczycieli. Poza tym nauczyciele są dojrzali a więc powinni sami zażegnać spór. Dodatkowym elementem tej strategii jest zapowiedź sankcji w przypadku, gdyby konflikt trwał nadal. To rozwiązanie, choć lepsze od arbitrażu, ma także swoje ryzyka. Oddanie inicjatywy nauczycielom i zaapelowanie do ich dojrzałości z pozoru wydaje się trafne i niekiedy jest nawet skuteczne. Jednak dyrektor szkoły nie ma wpływu na skuteczność rozwiązania tego konfliktu. Często zdarza się, że obie strony symulują rozwiązanie konfliktu, aby uniknąć sankcji. W rzeczywistości spór przybiera coraz to nowe formy. Opisany sposób ingerowania w konflikty nazywa się admonicją i często jest wyrazem bezradności dyrektora szkoły. Podobna metodę stosują często nauczyciele wobec uczniów, rodzice wobec swoich dzieci czy menedżerowie w stosunku do podwładnych.
Admonicja może być skuteczna, o ile rzeczywiście osoby uwikłane w spór są dojrzałe i mają wolę wyjścia z tej trudnej sytuacji. Dominacja uczestników konfliktu oraz poważny powód jego wszczęcia zdecydowanie osłabiają skuteczność admonicji. Bywa niekiedy tak, że zapowiedź sankcji powoduje wśród uczestników sporu znalezienie wspólnego wroga, jakim jest dyrektor. Spór między nauczycielami jest co prawda opanowany, ale zrodził kolejny konflikt między nimi a dyrektorem.
Trzecią strategią rozwiązywania konfliktów są mediacje. Rola dyrektora polega na pracy ze stronami sporu, co służy wypracowaniu przez nie rozwiązania. Dyrektor występujący w roli mediatora jest bezstronny i dba o proces dogadywania się. Mediacje są zdecydowanie najtrudniejszą metodą rozwiązywania sporów, trwają najdłużej i wymagają dużych kompetencji interpersonalnych. Jednak ich efekty są najtrwalsze. Mediator nie narzuca rozwiązania, a jest strażnikiem procesu dochodzenia do zgody. Istnieją użyteczne metody prowadzenia tego rodzaju rozmów. W przypadku szkoły, dyrektor wykorzystujący mediacje wychodzi w tym procesie ze swojej roli, co wymaga dużych kompetencji społecznych. W skrajnie emocjonujących sytuacjach mediator na początku komunikuje się osobno z każdą ze stron, zapobiegając w ten sposób eskalacji emocji. Dopiero gdy strony gotowe są do bezpośredniego spotkania, mediator inicjuje i prowadzi rozmowy.
Jak widać, rozwiązywanie konfliktów doczekało się refleksji psychologicznej i wypracowania praktycznych metod. Dla dyrektora szkoły, ale także dla nauczycieli rozwiązywanie konfliktów jest ważną kompetencją zawodową, którą warto kształcić. Od tej kompetencji będzie zależeć, czy konflikt w szkole rujnuje czy buduje.
Literatura:
Sławomir Jarmuż
Doktor psychologii, założyciel i współwłaściciel firmy szkoleniowo-doradczej MODERATOR, trener, coach, konsultant. Pracował w Zakładzie Psychologii Polskiej Akademii Nauk w Warszawie, Instytucie Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu. Opublikował szereg artykułów naukowych poświęconych osobowości i przywództwu. Łącząc wiedzę teoretyczną z doświadczeniem praktycznym, przygotował i przeprowadził szereg programów szkoleniowych z zakresu zarządzania, szkolenia trenerów, negocjacji, sprzedaży, motywowania ludzi oraz komunikacji interpersonalnej. Absolwent angielskiej i holenderskiej szkoły trenerów (Train the Trainers, Management for Developmental Foundation, Train the trainers, International Resource Development, Polish-English Know-How for Poland). Członek-założyciel GLOBE – The Global Leadership And Organizational Behavior Effectiveness Research Program, którego celem było wypracowanie międzykulturowej teorii efektywnego przywództwa. Współautor Podręcznika trenera, Psychologii dla trenerów, Alfabetu mitów menedżerskich i Paradoksalnej psychologii. Doradza i prowadzi coaching dla menedżerów wyższego poziomu zarządzania. Współtwórca koncepcji Szkoły Trenerów prowadzonej od 2000 roku przez firmę Moderator. Przygotował autorski program i od 2007 roku prowadzi zajęcia w Szkole Coachingu Menedżerskiego.
Konflikt, który rujnuje
Na ogół boimy się konfliktów i skutków, jakie niosą ze sobą. Należą do nich dezorganizacja pracy czy złe relacje między ludźmi i związane z nimi koszty emocjonalne.
Po pierwsze wtedy, gdy przebiegają w ukryciu. Skonfliktowane strony pozornie komunikują się normalnie, ale w sprzyjających okolicznościach wygłaszają negatywne komentarze i opinie o drugiej stronie. Jeśli w szkole nauczyciele są w tego rodzaju konflikcie, to pozostała część kadry staje po jednej ze stron. To z kolei grozi tworzeniem się nieprzyjaznych wobec siebie koalicji. Innym negatywnym skutkiem ukrytego konfliktu jest mała szansa na jego zakończenie, ponieważ strony otwarcie nie komunikują się ze sobą. W takiej sytuacji potrzebna jest ingerencja trzeciej strony, w tym wypadku dyrektora szkoły.
Po drugie, konflikty rujnują wtedy, gdy atakuje się człowieka, a nie problem. Używanie obraźliwych epitetów uderza w ja drugiej osoby, co wywołuje silne emocje i chęć odwetu. Konflikt w takich sytuacjach eskaluje i zazwyczaj kończy się destruktywnie dla obu stron.
Po trzecie, konflikt ma negatywne skutki, gdy nie ma najmniejszej woli porozumienia u obu stron. Przyczyną ponownie jest tutaj nasze ja. Porozumienie może być odebrane jako porażka, a to godzi w poczucie własnej wartości.
Konflikt, który buduje
Na szczęście konflikty dają szanse na zbudowanie relacji na wyższym poziomie. Osiągnięcie tego efektu jest związane z dojrzałością skonfliktowanych osób, a często z mądrością rozjemcy sporu. Dlaczego konflikt może budować?
Po pierwsze dlatego, że daje możliwość ujawnienia swoich potrzeb, oczekiwań i stosunku do drugiej osoby. Wiele konfliktów ma swoje podłoże w tym, że zakładamy coś na temat drugiej osoby. Często wydaje nam się, że inni są tacy sami jak my. Dotyczy to stosunku do pracy, poglądów czy nawet wartości. Wielokrotnie patrzymy na ludzi przez pryzmat swojego wieku. Młodsi przypisują starszym małą elastyczność i konserwatywne przyzwyczajenia. Z kolei starsi mogą nie akceptować stylu zachowania i praktyk młodych ludzi. Stąd już tylko niewielki krok do sporu. Tak więc ważnym warunkiem konstruktywnego rozwiązania konfliktu jest tolerancja wobec odmienności.
Drugim warunkiem jest dystans do samego siebie. Jak pokazują badania psychologiczne, większość ludzi ma zawyżoną samoocenę. Jednym z przejawów tego efektu jest przekonanie, że jesteśmy lepsi od przeciętnego człowieka. Shelley E. Taylor i Jonathona D. Brown dokonali zestawienia wielu takich badań. Wynika z nich na przykład, że ponad 80% badanych osób uważa, że ma lepsze poczucie humoru niż przeciętny człowiek. Ta prawidłowość rozlewa się także na inne sfery. Skoro czujemy się lepsi, to tym trudniej przyjąć, że możemy się mylić. W realnych konfliktach wina jest często po obu stronach. Jeśli nie potrafimy przyznać się do błędu i wziąć za to odpowiedzialności, wówczas konflikt będzie trwał, powodując destrukcyjne skutki. Jak pisał niezrównany Stanisław Jerzy Lec, „trzeba czasami spojrzeć z góry na szczyt swojej doskonałości.”
Trzecia strona w konflikcie
Na konflikt można spojrzeć z dwóch punktów widzenia. Pierwszy to perspektywa osoby zaangażowanej bezpośrednio w konflikt. W tym wypadku omówione wcześniej trzy warunki przyczyniają się do pozytywnego rozstrzygnięcia trudnej sytuacji. Drugie spojrzenie dotyczy obserwatora, czyli trzeciej strony konfliktu. Bardzo często ma ona bezpośredni wpływ na przebieg i wynik konfliktu. W środowisku szkoły mamy do czynienia z różnymi konfliktami. Mogą one przebiegać między nauczycielami, między nauczycielem a uczniem albo między nauczycielem a rodzicami. Naturalną trzecią stroną w takich konfliktach może być dyrektor szkoły. Dlatego powinien mieć wiedzę i umiejętności rozwiązywania sporów.
Zaprezentujmy trzy najczęściej stosowane sposoby ingerowania trzeciej strony w konfliktową sytuację. Najlepiej pokazać ich istotę i zróżnicowaną skuteczność na przykładzie jednego sporu między nauczycielami. Załóżmy, że jeden nauczyciel objął klasę po innym nauczycielu z danego przedmiotu. Nowy pedagog podważa delikatnie przed klasą sposób nauczania swojego poprzednika, mając w wielu kwestiach rację. Jednak te informacje docierają do ocenianego nauczyciela, który z kolei wypowiada się negatywnie o kompetencjach swojego adwersarza. Sytuacja robi się napięta, dyrektor szkoły postanowił zareagować.
Pierwsza strategia, jaką może przyjąć, to wezwać nauczycieli do siebie, wysłuchać ich wersji wydarzeń i arbitralnie rozstrzygnąć, który ma rację. Taki sposób nazywa się arbitrażem i jest typową metodą rozstrzygania sporów w sądzie. W środowisku szkoły nie jest to jednak dobre rozwiązanie. Sędzia w sądzie ogłasza werdykt, a osoby będące w sporze muszą się podporządkować. Poza tym bardzo często te osoby nie są ze sobą w relacjach. Inaczej jest w szkole, gdzie nauczyciele kontaktują się ze sobą i przebywają w tym samym otoczeniu społecznym. Poczucie niesprawiedliwości wyroku przedłuża konflikt, a często wręcz go eskaluje. Na ogół rozwiązanie konfliktu w szkole przy pomocy arbitrażu nie będzie skuteczne, chyba że dotyczy bardzo formalnych kwestii na przykład stosowania się do pewnych procedur. W opisanym przypadku, gdzie rodzą się silne negatywne emocje, trzeba podejść do problemu inaczej.
Drugi sposób polega na zaapelowaniu do obu stron o samodzielne rozwiązanie konfliktu. Dyrektor może użyć argumentu, że konflikt ma negatywne skutki dla uczniów i psuje atmosferę wśród innych nauczycieli. Poza tym nauczyciele są dojrzali a więc powinni sami zażegnać spór. Dodatkowym elementem tej strategii jest zapowiedź sankcji w przypadku, gdyby konflikt trwał nadal. To rozwiązanie, choć lepsze od arbitrażu, ma także swoje ryzyka. Oddanie inicjatywy nauczycielom i zaapelowanie do ich dojrzałości z pozoru wydaje się trafne i niekiedy jest nawet skuteczne. Jednak dyrektor szkoły nie ma wpływu na skuteczność rozwiązania tego konfliktu. Często zdarza się, że obie strony symulują rozwiązanie konfliktu, aby uniknąć sankcji. W rzeczywistości spór przybiera coraz to nowe formy. Opisany sposób ingerowania w konflikty nazywa się admonicją i często jest wyrazem bezradności dyrektora szkoły. Podobna metodę stosują często nauczyciele wobec uczniów, rodzice wobec swoich dzieci czy menedżerowie w stosunku do podwładnych.
Admonicja może być skuteczna, o ile rzeczywiście osoby uwikłane w spór są dojrzałe i mają wolę wyjścia z tej trudnej sytuacji. Dominacja uczestników konfliktu oraz poważny powód jego wszczęcia zdecydowanie osłabiają skuteczność admonicji. Bywa niekiedy tak, że zapowiedź sankcji powoduje wśród uczestników sporu znalezienie wspólnego wroga, jakim jest dyrektor. Spór między nauczycielami jest co prawda opanowany, ale zrodził kolejny konflikt między nimi a dyrektorem.
Trzecią strategią rozwiązywania konfliktów są mediacje. Rola dyrektora polega na pracy ze stronami sporu, co służy wypracowaniu przez nie rozwiązania. Dyrektor występujący w roli mediatora jest bezstronny i dba o proces dogadywania się. Mediacje są zdecydowanie najtrudniejszą metodą rozwiązywania sporów, trwają najdłużej i wymagają dużych kompetencji interpersonalnych. Jednak ich efekty są najtrwalsze. Mediator nie narzuca rozwiązania, a jest strażnikiem procesu dochodzenia do zgody. Istnieją użyteczne metody prowadzenia tego rodzaju rozmów. W przypadku szkoły, dyrektor wykorzystujący mediacje wychodzi w tym procesie ze swojej roli, co wymaga dużych kompetencji społecznych. W skrajnie emocjonujących sytuacjach mediator na początku komunikuje się osobno z każdą ze stron, zapobiegając w ten sposób eskalacji emocji. Dopiero gdy strony gotowe są do bezpośredniego spotkania, mediator inicjuje i prowadzi rozmowy.
Jak widać, rozwiązywanie konfliktów doczekało się refleksji psychologicznej i wypracowania praktycznych metod. Dla dyrektora szkoły, ale także dla nauczycieli rozwiązywanie konfliktów jest ważną kompetencją zawodową, którą warto kształcić. Od tej kompetencji będzie zależeć, czy konflikt w szkole rujnuje czy buduje.
Literatura:
- Chełpa. S., Witkowski T. (2020). Psychologia konfliktów. Wrocław: Bez Maski.
- Galinsky A., Schweitzer M. (2018). Przyjaciel i wróg. Sopot: Smak Słowa.
- Vopel K.W. (2003) Kreatywne rozwiązywanie konfliktów. Kielce: Jedność.
Sławomir Jarmuż
Doktor psychologii, założyciel i współwłaściciel firmy szkoleniowo-doradczej MODERATOR, trener, coach, konsultant. Pracował w Zakładzie Psychologii Polskiej Akademii Nauk w Warszawie, Instytucie Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu. Opublikował szereg artykułów naukowych poświęconych osobowości i przywództwu. Łącząc wiedzę teoretyczną z doświadczeniem praktycznym, przygotował i przeprowadził szereg programów szkoleniowych z zakresu zarządzania, szkolenia trenerów, negocjacji, sprzedaży, motywowania ludzi oraz komunikacji interpersonalnej. Absolwent angielskiej i holenderskiej szkoły trenerów (Train the Trainers, Management for Developmental Foundation, Train the trainers, International Resource Development, Polish-English Know-How for Poland). Członek-założyciel GLOBE – The Global Leadership And Organizational Behavior Effectiveness Research Program, którego celem było wypracowanie międzykulturowej teorii efektywnego przywództwa. Współautor Podręcznika trenera, Psychologii dla trenerów, Alfabetu mitów menedżerskich i Paradoksalnej psychologii. Doradza i prowadzi coaching dla menedżerów wyższego poziomu zarządzania. Współtwórca koncepcji Szkoły Trenerów prowadzonej od 2000 roku przez firmę Moderator. Przygotował autorski program i od 2007 roku prowadzi zajęcia w Szkole Coachingu Menedżerskiego.
Interesuje Cię ta tematyka? Przeczytaj również:
Najbardziej aktualne artykuły:
