Poniższy tekst nie jest analizą arkusza oceny pracy nauczyciela. Obszerny komentarz można znaleźć na portalu Librus Szkoła w cyklu „Szczegółowe kryteria oceny pracy nauczyciela”. Nie znajdziecie tutaj także mierników do kolejnych stopni awansu zawodowego, z możliwością odniesienia do konkretnych ocen. Jest to raczej próba przeanalizowania różnych okoliczności, które mogą utrudniać obiektywną i rzetelną ocenę pracy nauczyciela.

Dyrektor – człowiek pełniący funkcję dyrektora

Jedno z często powtarzanych przez moich znajomych dyrektorów powiedzeń brzmi: „Dyrektorem się bywa, człowiekiem się jest”. Taka więc dotyczy mnie to wszystko, co jest związane z naturą człowieka:

• mechanizm powstawania emocji jako reakcji na bodźce,
• nieświadome wchodzenie w destrukcyjne schematy myślenia o innych osobach,
• poziom kompetencji osobistych zwiększających lub zmniejszających skuteczność sprawowania funkcji przełożonego.

Rola emocji w ocenianiu efektów i kompetencji

Emocje są zawsze reakcją mózgu na bodźce odbierane przez zmysły. Rodzaj uruchamianych procesów biochemicznych, które odczuwamy jako emocje, zależy od tego, jak bodziec zostanie zidentyfikowany w już posiadanych zasobach konkretnego człowieka. Emocje to nie tylko odczucia, ale także działanie, jakie podejmuje człowiek pod wpływem doświadczanych odczuć. I tak: jeśli bodziec jest odczytany jako znajomy, korzystny, wartościowy, to emocje będą wywoływały odczucie przyjemności i motywowały do działania na rzecz przedłużania tego stanu. Jeśli bodziec zostanie odczytany jako zagrożenie, nowość budząca obawy, coś złego – uruchomią się emocje stanu alarmowego i rzucimy się do ucieczki, do walki albo zastygniemy i w takim stanie zamrożenia będziemy czekać, aby zagrożenie minęło.

Podobnie reagujemy na ludzi. Jednych lubimy, bo emocje podpowiadają nam, że jest to ktoś przyjaźnie nastawiony, interesujący dla mnie, może być dla mnie wsparciem, mogę z nim spędzać ciekawie czas itd. Innych nie lubimy, bo emocje uruchamiają naszą podejrzliwość, bo kiedyś zawiedli zaufanie, a może czujemy się zagrożeni, ponieważ wyżej oceniamy kompetencje tego człowieka, który – potencjalnie – może odebrać mi prymat. A może słabo go znam, ale znam jego rodziców albo dzieci, a o nich opinię mam już dawno utrwaloną... I tak to się toczy. Raczej nie analizujemy codziennie naszych relacji z ludźmi. Także tych, którzy nam podlegają służbowo. Ale przychodzi czas oceny pracy danego nauczyciela, a wtedy rodzaj łączących nas relacji może mieć wpływ na obiektywizm oceny. Jaki to może wyglądać? Tych, których dyrektor lubi, oceniać może łagodniej. Bardziej skłonny będzie do usprawiedliwiania niedociągnięć i do wspierania w rozwiązywaniu problemów. Sympatia może także skłaniać dyrektora do minimalizowania czynników osłabiających ocenę na rzecz wzmacniania ponad miarę tych, które są w kontekście oceny korzystne. „Ma stale kłopoty w relacjach z uczniami i ich rodzicami, ale przecież ma osiągnięcia w olimpiadach, uczniowie uzdolnieni z jego przedmiotu osiągają świetne wyniki”. W tej ocenie brakuje refleksji nad tym, że nauczyciel ma organizować procesy edukacyjne tak, aby każdy uczeń mógł osiągać sukcesy na miarę swoich możliwości.

Schematy myślenia o innych utrudniające obiektywizm

Schematy myślenia wiążą się ze sposobem postrzegania siebie w relacjach z innymi, budowanym często od wczesnego dzieciństwa, utrwalanym przez schematy funkcjonujące w myśleniu osób mi bliskich, znaczących dla mojego rozwoju. Potem przeradzają się w swoiste pułapki relacyjne.

1. Myślenie, że rolą dyrektora szkoły/przedszkola jest przede wszystkim pomaganie. To tylko częściowa prawda. Przełożony ma wspierać swojego pracownika, ale nie może go w rozwiązywaniu problemów wyręczać, ponieważ wtedy pracownik staje się stopniowo coraz bardziej zależny od dyrektora (lub osób wyznaczonych do pomagania). Zamiast zwiększania kompetencji, następuje regres, bo przecież ktoś inny to za niego załatwi. I tak wobec nauczyciela, który ewidentnie nie radzi sobie z utrzymaniem dyscypliny i niemal codziennie odsyła uczniów do gabinetu dyrektora, pedagoga czy psychologa, aby ten ich zdyscyplinował, dyrektor przyjmuje strategię stałych rozmów wspierających. „To trudne dzieci, mają zaburzone środowisko wychowawcze, rzeczywiście mogą mieć kłopoty z dyscypliną na lekcjach”. Ale przecież to nauczyciel jest odpowiedzialny za to, co dzieje się na lekcji. Jeśli nie podejmuje działań, a spycha problemy na innych, to powinien pracować nad swoimi kompetencjami wychowawczymi. I w tym zakresie powinien dostać wsparcie, ale nie usprawiedliwianie.

2. Myślenie, że rolą dyrektora jest dominowanie we wszystkich obszarach pracy szkoły. A przecież dyrektor jest kierownikiem zespołu, jakim jest rada pedagogiczna i podejmuje wiele działań we współpracy z zespołem. Są także takie obszary, w których działa zespół (zespoły nauczycieli wyłonione spośród rady), a dyrektor ma wiedzę o ich działaniach na początek, zakończenie lub – ewentualnie – po częściowym zakończeniu zadania. Stale podkreślający dominację dyrektor może doprowadzić do tego, że nauczyciele będą bali się podejmowania samodzielnych działań lub też będą działali bez wiedzy dyrektora. Zarządzanie zespołem to m.in. umiejętność delegowania uprawnień i przydzielanie zadań, a nie włączanie się we wszystkie aktywności nauczycieli. Taka postawa może też silnie wzmacniać już nadmierny krytycyzm wobec działań tych nauczycieli, którzy są samodzielni, dobrze i kreatywnie wykonują powierzone im zadania, ale ich sposób działania nie jest zgodny z tym, jak to widzi dyrektor. To wpłynie na obiektywizm oceny pracy tych nauczycieli.

3. Myślenie, że dyrektor z tak licznymi obowiązkami powinien być nieustająco wspomagany lub wyręczany przez radę pedagogiczną. To pułapka myślowa, która spowoduje ciągłe narzekanie, że nie dość pomocy ze strony nauczycieli się otrzymuje lub też częste pretensje do nauczycieli, że dyrektor jest tak „zawalony pracą”. Taka postawa może wpływać na działania pracowników: jedni podporządkują się oczekiwaniom dyrektora kosztem swoich obowiązków lub życia prywatnego, inni będą go unikać, aby nie zostać obarczonym dodatkowymi zadaniami, a gdy to się nie uda, będą podejmować różne sposoby walki, co wpłynie destrukcyjnie na relacje zarówno z dyrektorem, jak i innymi pracownikami. Obiektywna ocena nauczycieli w przypadku takiej postawy dyrektora, jest praktycznie niemożliwa, ponieważ silne emocje wynikające z poczucia braku wsparcia będą wpływały na subiektywne widzenie pracy podwładnych.

Kompetencje osobiste dyrektora a ocenianie pracowników

Ocenianie pracy nauczycieli to zasadniczo ocena efektów – w tym przypadku obiektywne kryteria są możliwe do opracowania i zastosowania – i kompetencji. A to już o wiele trudniejsze zadanie, ponieważ kompetencje osobiste podlegają zasadniczo tylko subiektywnej ocenie. Wypracowanie obiektywnych kryteriów będzie bardzo trudne, a w wykonaniu jednego człowieka – niemożliwe. Dodatkowym utrudnieniem może być niski poziom kompetencji osobistych dyrektora, szczególnie w zakresie asertywności i samooceny. Dlaczego tak jest?

Dyrektor z kłopotami z asertywnością może mieć skłonność do myślenia i mówienia oceniającego: „On robi to…”, „Ona chce doprowadzić do…”. To może także pogłębiać schematy, o których pisałam wyżej. Asertywny dyrektor myśli i mówi w języku pozbawionym oceny: „Ja chciałbym, żeby…”, „Oczekuję, że…”. Taki sposób mniej prowokuje do oporu, ułatwia współpracę, zrozumienie motywacji innych osób, także – zamiast pochopnego oceniania – zadanie pytania, jeśli coś budzi wątpliwości: „Proszę mi wyjaśnić sytuację…”, „Czy Pan mógłby mi powiedzieć…”. Łatwiej wtedy o obiektywizm, bo i emocje dyrektora są skupione na poznawaniu pracownika, jego zdania na różne tematy, jego pomysłów, działań, pozwalają także zaakceptować fakt, że i pracownicy, i dyrektor mogą popełniać błędy. To naturalne. Problem jest wtedy, gdy ktoś błędu nie widzi lub nie chce go naprawiać.

Kłopoty z samooceną dyrektora uwidocznić się mogą w skupianiu na poszukiwaniu błędów w pracy nauczycieli, skupianiu się na ich piętnowaniu, w poszukiwaniu stałych wzmocnień w relacjach z innymi: pochwał, podziękowań, doceniania wysiłku itd. Taki sposób funkcjonowania doprowadzi do otaczania się pochlebcami, a tych, którzy takim naciskom nie ulęgną, traktowania jak osobistych wrogów. Wtedy obiektywna ocena pracy zarówno w zakresie efektów, jak poziomu kompetencji pracowników jest niemożliwa do przeprowadzenia.




Maria Tuchowska
Nauczyciel dyplomowany, polonista i teolog. Posiada wieloletnie doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą w placówkach integracyjnych różnego poziomu, edukator, coach, przeprowadziła ok. 600 szkoleń z zakresu kompetencji psychospołecznych nauczycieli, prawa oświatowego, pracy z dziećmi i młodzieżą z różnego typu zaburzeniami. Specjalizuje się również w tematyce dotyczącej zagadnień związanych z obecnością rodziców w szkole.