Komunikacja w zespole rozproszonym

Czy tak powszechna umiejętność jak komunikacja wymaga ciągłego doskonalenia? Dla każdego pedagoga odpowiedź będzie jasna. Oczywiście, że tak. Nasze kompetencje stają się niewystarczające , gdy zmienia się środowisko wokół nas. W 2020 roku z powodu pandemii zmieniło się już bardzo wiele. Okoliczności rozproszyły nasze zespoły. Jak dostosować się do tych warunków? Sprawdźmy.

System komunikacji zdalnej

Jeśli zerkniesz do metodyk zarządzania projektami, czyli złożonymi, innowacyjnymi przedsięwzięciami, znajdziesz cały rozdział poświęcony zarządzaniu komunikacją. Są tam sugestie i narzędzia, które opisują w uproszczeniu kto, co, kiedy i komu ma komunikować w trakcie pracy. Pierwszym krokiem w każdym projekcie będzie umówienie się uczestników na wybrane sposoby komunikacji w konkretnych sytuacjach. Zbiór takich uzgodnień nazywa się planem komunikacji. Inaczej mówiąc najpierw przemyśl, zaplanuj, potem realizuj i usprawniaj, a na końcu stabilizuj i utrwalaj. Niezależnie od tego, jaki mamy etap planowania komunikacji i tak warto przestrzegać pewnych zasad. Jak zatem pełnić podstawowe role zarządcze przy wykorzystaniu zdalnych kanałów komunikacji?

Delegowanie

W zależności od przyjętego modelu zarządzania o delegowaniu możemy myśleć zarówno jako przekazywaniu listy zadań do realizacji przez pracownika, jak i wyznaczaniu (często w drodze partycypacji) celów danej aktywności. Niezależnie od definicji pamiętaj o prawidłowościach:

  • Zadanie powinno być precyzyjnie i jasno opisane.
    W rozproszonym zespole duże znaczenie ma zapisanie zlecenia. Idealnie, jeśli zapiszesz je w jednym miejscu, do którego wszyscy mają dostęp. Dlatego napisz maila, zapisz zadania na zdalnej tablicy, „podwieś” wymagania na zdalnym dysku, załóż zgłoszenie w systemie, dodaj notatkę w miejscu, z którego wspólnie korzystacie. 
  • Jeśli zadanie może wymagać wyjaśnień, oprócz notatki – zadzwoń.
    Omów krok po kroku, jak wyobrażasz sobie realizację zlecenia. Zapytaj o uwagi. Nanieś zmiany na zapisane wcześniej treści. Upewnij się, że druga strona rozumie, czego od niej oczekujesz.
  • Ustal i potwierdź datę planowanej realizacji.
    W rozmowie wyraźnie określ, czy proponowana data jest akceptowalna. Gdy takiego kontaktu nie wymagasz, pamiętaj, by w korespondencji lub w każdym innym systemie prosić o potwierdzenie przyjęcia zlecenia. Bez tego może okazać się, że informacja po prostu nie dotarła lub została źle zrozumiana.
  • Skaluj, jeśli to możliwe.
    W systemach do zarządzania zadaniami (np. Trello, Jira) bardzo łatwo jedno zadania dedykować szerokiemu gronu. To samo dotyczy maila do wielu odbiorców. Jego zespołowe omówienie wymaga uruchomienia komunikatora masowego (Google Meet, ClickMeeting, MS Teams, etc.). Częstym błędem jest pominięcie tego kroku. 
Delegując, korzystaj z dobrych opisów i komunikacji werbalnej do opisania kontekstu, szczegółów i niuansów. Nie zapominaj o potwierdzeniu przyjęcia zlecenia i dacie jego rozliczenia. Traktuj zespół jak indywidualną jednostkę. W razie pytań bądź dostępna/y pod telefonem. Jeśli czegoś potrzebujesz pilnie, najpierw dzwoń, potem napisz podsumowanie. 

Monitorowanie

To proces nadzorowania postępów, którego celem jest zmniejszenie prawdopodobieństwa m.in. opóźnień w zadaniach. Każdy zarządzający powinien mieć informację o postępach cząstkowych prac zleconych. To ten obszar komunikacji nazywamy sprawozdawczością albo popularnie raportowaniem. Wszystko zależy zatem od poziomu wdrożonego nadzoru.

  • Zaplanuj system kontroli.
    Jeśli zlecamy zadanie jako cel do osiągnięcia (bez szczegółowych prac) i jeszcze nigdzie tego nie odnotowaliśmy, często monitorowanie jest przypadkowe i opiera się na odpytaniu pracownika: Czy już masz zrobione? O ile uda nam się przypomnieć o zadaniu przed datą realizacji, pytanie czasem wygląda tak: Jak Ci idzie? Lub dasz radę na czas? W tym punkcie oprócz problemu z rozproszonym zespołem, wyzwaniem jest sam model wdrożonej sprawozdawczości. Do tego należy pamiętać, że tak często jak delegowaliśmy, tak często skazani będziemy na monitorowanie. W tym procesie zdalne narzędzia odgrywają jednak większą rolę niż spotkania twarzą w twarz. Każdy system (zdalny arkusz Excela, przesłana prezentacja z postępów, raporty cząstkowe w formacie PDF, zdjęcia z realizacji prac) jest lepszy niż rozmowa o postępach. Wymaga bowiem większej jednoznaczności. Jeśli mamy w arkuszu wpisać procentowy postęp zadania i prognozę jego ukończenia, to te informacje można bardzo precyzyjnie opisać. Tak samo lista z postępu prac jest jednoznaczna. Coś jest zaznaczone lub nie. Zanim zaczniesz wymagać, ustal z pracownikami, jakie są twoje oczekiwania.
  • Nie monitoruj prac, to zadanie dla pracownika.
    Monitorowanie to stały proces. Powinien być wykonywany bez udziału zlecającego. Ty najczęściej będziesz musiał przypominać o tym, że raport nie jest uzupełniony lub co bardziej uzasadnione, wyjaśniać odchylenia od założonego planu. Ponieważ to nie zawsze są rozmowy łatwe dla obu stron, a często wymagają szybkiej reakcji, warto je prowadzić telefonicznie lub przy wykorzystaniu wideokonferencji. 
Zarządzając zdalnym zespołem, łatwiej zapomnieć o zleconych zadaniach, niż gdy mijamy się codziennie na korytarzu. Czas też nieco inaczej nam mija, gdy nie kontaktujemy się codziennie z pracownikami. Rozmowa na temat postępu prac to też dobra okazja do pracy nad motywacją. Zaczynać trzeba ją jednak od przeglądu postępów prac zaraportowanych przez pracowników. Ustal sposób nadzoru, dostosuj narzędzia i bądź konsekwentny.

a_komunikacja_Ls_graf.jpg

Motywowanie

Ta funkcja zarządcza najbardziej kojarzy nam się z bezpośrednią komunikacją. Z badań Alberta Mehrabiana nad integralnością komunikacji werbalnej i niewerbalnej wiemy, że przy niespójności tych dwóch kanałów odczytujemy jako bardziej wiarygodny komunikat niewerbalny. Jeżeli zachęcasz pracownika do wzmożonego wysiłku, a w słuchawce telefonu słychać z Twoich ust brak zapału, wtedy odbiór będzie niespójny, a podwładny odbierze Twoje słowa jako co najmniej wątpliwe.

  • Zachęcać, przekonywać, budować zaangażowanie trudno jedynie pisemnie.
    Jeśli potrafisz zbudować siłę argumentów i przesłać je mailem, zrób to. Z badań psychologicznych wiemy, że postawy ludzi bardzo słabo buduje się lub zmienia kanałem poznawczym, czyli właśnie opartym na logice argumentów. Dużo lepiej odnosić się do emocji. Tym samym Twoja lista argumentów w mailu, bez narracji docierającej do emocji odbiorców, będzie mniej skuteczna. 
  • Motywuj osobiście. Rozmawiaj z ludźmi.
    Na tego rodzaju rozmowy najlepiej umów się z pracownikiem, tak by każda strona miała komfort rozmowy. Uprzedź temat, by zaskoczony rozmówca nie musiał po 3 minutach powiedzieć, że nie jestem gotowy i oddzwoni. Daj sobie czas na wysłuchanie wątpliwości i obaw pracownika. Pamiętaj – żeby szczerze rozmawiać o własnym zapale do pracy, potrzebujemy czuć się bezpiecznie. Nie każda pora dnia temu sprzyja. I Ty, i Twój pracownik musicie mieć jak najmniej bieżącej pracy, by móc zbudować bezpieczną relację telefoniczną lub wideo. Zadbaj, by w trakcie tego spotkania nikt Wam nie przeszkadzał. 

Informowanie

Ta najbardziej oczywista funkcja komunikacji wcale nie jest najprostszą. Jeżeli naszym celem jest przesłanie informacji „Uda się”, raczej nie zrobimy tego skutecznie, wysyłając maila: „Do waszej informacji” z 12 załącznikami po 50 stron. To częsty, choć nie jedyny błąd w tym obszarze. Obecne czasy zasługują na miano tych z łatwym dostępem do informacji. Bardzo szybko je rozpowszechniamy – ich udostępnienie (najczęściej bez obróbki) jest proste. „Prześlij dalej” w programie pocztowym, „udostępnij” w komunikatorach i social mediach, „zaznacz wszystko i prześlij do ” – to funkcje, które znamy i wykorzystujemy. Problemem staje się dobór treści i rzetelność źródeł, obszerność informacji i ich zrozumiałość oraz użyteczność. Jak sobie z tym radzić?

  • Duże partie materiałów publikuj na zdalnych dyskach w formie plików do pobrania.
    Komunikuj ich zamieszczenia i sposób dostępu oraz co pracownicy z tymi informacjami powinni zrobić. Tworzysz tym samym nie tyle archiwum, co źródło danych do dalszego wykorzystania. 
  • Informacje powinny być tylko aktualne.
    Jeśli masz potrzebę udostępniania treści wcześniejszych, to zawsze w zakładce „archiwum”. Linki do źródeł dają nam możliwość zarządzania zawsze aktualną wersją dokumentu. Korzystaj z nich, przesyłając instrukcje pracownikom. Idealnie, jeśli wprowadzisz wersjonowanie dokumentów. 
  • Jedno źródło dla wszystkich, którzy mają mieć dostęp.
    Zbyt często wysyłamy kolejne partie informacji mailem. To dobry nawyk w komunikacji z jedną osobą. Zespół, by mógł mieć zawsze aktualną wersję, powinien być kierowany w jedno zdalne miejsce. To również świetny sposób, by uniknąć popularnego głuchego telefonu i plotek. 
Aby mieć pewność, że informacje są spójne i zawsze aktualne, korzystaj z dysków współdzielonych. Kieruj ludzi do źródeł i dbaj o ich aktualizację. Unikaj głuchego telefonu. Nie przekazuj informacji nadmiarowych lub na zapas – często będą tylko zaśmiecały komunikację.

Jedynie słuszna droga…

W pracy z zespołem rozproszonym spotkać można wiele różnorodnych sytuacji, z których część może nas zaskoczyć. Wyzwaniem mogą się okazać różnice czasowe, uzgadnianie terminów, problemy technologiczne i wiele innych drobiazgów, które będą rzutowały na skuteczność i komfort pracy. Warto pamiętać, że komunikacja jest narzędziem w rękach szefa, z którego korzysta w ramach swojej odpowiedzialności i do realizacji powierzonych mu zadań. Niektóre z nich realizowane będą efektywniej z wykorzystaniem narzędzi pracy zdalnej, jednak inne mogą na tym ucierpieć. Dlatego do tematu komunikacji będzie trzeba podejść różnie i z wykorzystaniem różnych narzędzi w zależności od zadania oraz od zespołu, z którym pracujemy. Zwróć zatem uwagę na to: co, kiedy i komu komunikujesz. A w przypadku zespołu rozproszonego - raz jeszcze podkreślamy - wybierz najlepsze możliwe narzędzie.





Paweł Gąsowski
Wykładowca. Trener. Koordynator i kierownik projektów. Twórca programów rozwojowych w korporacjach. Absolwent Szkoły Trenerów Biznesu i Szkoły Coachingu Moderatora. W trakcie pracy zawodowej w obszarze zarządzanie zmianą, odpowiedzialny był za rozwój kompetencji 3000 pracowników firmy finansowej. Współtworzył politykę rozwoju personalnego w firmach. Wpierał wdrażanie programów zarządzania jakością Six Sigma. Jako współautor gier szkoleniowych wykorzystywanych w procesie zarządzania zmianą został wielokrotnie nagrodzony przez Project Managment Institute za najlepszy produkt szkoleniowy roku.
x

Ta strona wykorzystuje pliki cookies. Za ich pomocą zbierane są informacje, które mogą stanowić dane osobowe. Wykorzystujemy je m.in. w celach statystycznych i funkcjonalnych. Korzystając z serwisu bez zmiany konfiguracji przeglądarki, wyrażasz zgodę na zapisanie plików cookies w pamięci Twojego urządzenia. Możesz samodzielnie zarządzać cookies zmieniając odpowiednio ustawienia w Twojej przeglądarce. Więcej informacji o zasadach przetwarzania Twoich danych osobowych oraz przysługujących Ci prawach znajdziesz w Polityce prywatności.