Funkcja dyrektora to rozliczne zadania.  Wśród nich – to najistotniejsze: przewodniczenie radzie pedagogicznej, czyli zarządzanie zespołem specjalistów od organizacji procesów edukacyjnych w sposób sprzyjający uczeniu się. To na dyrektorze spoczywa odpowiedzialność za to, aby każdy nauczyciel pracował skutecznie, wykorzystując swój potencjał merytoryczny, warsztat metodyczny i dydaktyczny, a także pedagogiczno-psychologiczny. Co przeszkadza nauczycielom?

1. Brak kompetencji do pełnienia funkcji dyrektora

Wśród najdokuczliwszych z punktu widzenia nauczyciela są:

• niewystarczająca znajomość prawa oświatowego, co skutkuje rozlicznymi błędami i naraża pracowników na kłopoty (np. podczas kontroli zewnętrznych, podsumowania awansu zawodowego, egzaminów),
• nonszalancja w traktowaniu terminów, więc wszystko jest na ostatnią chwilę lub po wyznaczonej dacie,
• słaba decyzyjność, odwlekanie załatwienia sprawy, gubienie dokumentów (bo się gdzieś zapodziały),
• słaba organizacja pracy,
• brak lub słaba współpraca z instytucjami środowiska lokalnego (w efekcie szkoła/przedszkole może nie wykorzystywać różnych możliwości, marnuje się potencjał uczniów i pracowników).

Żeby zaradzić takim brakom, trzeba je przede wszystkim zobaczyć. Stąd tak ważne jest, aby otwierać się na opinie innych osób, pytać pracowników (a także uczniów i ich rodziców) o propozycje zmian czy też o to, co jest z ich punktu widzenia słabym punktem działania placówki. Nie oznacza to wcale, że każda podniesiona przez członków społeczności sprawa jest do natychmiastowej zmiany. Pozwoli to jednak na większą obiektywizację oceny pracy dyrektora czy zespołu kierowniczego placówki. Pomocna może być także ewaluacja wewnętrzna i profil szkoły.

2. Chaos w zarządzaniu

Im liczniejszy zespół pracowniczy, tym większe wyzwanie dla dyrektora. Zarządzanie ludźmi wymaga wielu kompetencji zarówno tych twardych (np. wiedza i umiejętności menadżerskie, z zakresu zarządzania majątkiem placówki), jak i miękkich (m.in. umiejętności komunikacyjne, asertywność, współpraca, budowanie relacji, empatia, zrównoważenie emocjonalne, radzenie sobie ze stresem i presją i wiele innych). Dobrze zarządzany zespół to taki, w którym każdy pracownik wie, co należy do jego obowiązków, jest na czas informowany o wszelkich zmianach wpływających na wykonywanie zadań, pracownicy są samodzielni i odpowiedzialni, współpracują ze sobą. Jeśli któryś z tych elementów ulega zakłóceniu, pojawia się chaos.

I tak:

• Brak precyzyjnych informacji o zakresie obowiązków może skutkować zaniedbaniami w różnych obszarach (np. całość pomocy psychologiczno-pedagogicznej sprowadzi się do działań pedagoga lub/i psychologa).
• Zakłócenia w przepływie informacji spowodują, że poszczególni pracownicy nie będą świadomi np. zmiany godziny spotkania z rodzicami wszystkich uczniów, więc nie poinformują rodziców uczniów swojej klasy. Ci z klei będą przychodzić w dniu spotkania albo na wcześniejszą albo na późniejszą godzinę.
• Nadmierna kontrola i ingerowanie w sposób wykonywania obowiązków pracowników może doprowadzić do narastających obaw o konsekwencje samodzielnych decyzji i działań. To zniechęca do aktywności i przejmowania odpowiedzialności za swoje obowiązki.
• Brak współpracy pomiędzy członkami rady będzie wpływać na efektywność np. spotkań w zespołach zadaniowych, które przybierają formę raczej spotkań towarzyskich niż wykonywania zadań zawodowych.

3. Stronniczość, brak wsparcia dla nauczycieli

Bywa, że dyrektor (np. bardzo licznej rady lub z powodu obciążenia różnymi zadaniami i funkcjami zewnętrznymi) gromadzi wokół siebie kilkuosobowy nieformalny zespół doradczy. Dla pozostałych nauczycieli jest niejasne, na jakiej podstawie te osoby do zespołu trafiły. Nie jest też określone, jakie obowiązki te osoby mają do wykonania. Jeśli ponadto dyrektor ogranicza swoje kontakty z całością rady, a polega nadmiernie na ocenie różnych działań przez osoby z nieformalnego zespołu doradczego, może to być odbierane przez pracowników jako otaczanie się grupą pochlebców. Taka sytuacja wpłynie bardzo destrukcyjnie na pozostałych pracowników, którzy mają utrudniony bezpośredni kontakt ze swoim dyrektorem.

Jest rzeczą zrozumiałą, że dyrektor potrzebuje wsparcia, by podołać tak zróżnicowanym obowiązkom i zespół doradczy (kierowniczy) jest dobrym rozwiązaniem. Jednak aby mógł działać skutecznie i wspierać zarówno dyrektora, jak nauczycieli, powinien być powoływany w transparentny sposób. Np. do zespołu wchodzą z urzędu wicedyrektorzy, psycholog i pedagog szkolny oraz liderzy zespołów nauczycielskich (którzy zostali liderami z wyboru członków zespołów). Taki zespół ma szansę spełnić swoją rolę i rzeczywiście wpłynąć pozytywnie na funkcjonowanie placówki:

• Forma powołania do zespołu jest zrozumiała i przejrzysta dla wszystkich pracowników.
• Członkowie zespołu cieszą się zaufaniem pozostałych nauczycieli,.
• Poprawia się komunikacja w radzie, ponieważ liderzy mają bliższy kontakt z członkami swoich zespołów, mają też lepsze rozeznanie zasobów oraz obszarów wymagających wsparcia (zarówno w zakresie kompetencji nauczycieli, jak i potrzeb uczniów i rodziców).

4. Brak szacunku dla prywatnego czasu nauczycieli

Spotkania rady pedagogicznej, wywiadówki, konsultacje dla uczniów i rodziców, spotkania zespołów klasowych i ds. pomocy psychologiczno-pedagogicznej, a także różnych zespołów zadaniowych czy projektowych, odbywają się najczęściej popołudniami. Nauczyciele mają tego świadomość i nie budzi to sprzeciwów. Tak funkcjonuje placówka oświatowa zgodnie z przepisami prawa. Jednak ze względu na trudności ze ścisłym określeniem czasu tych wszystkich spotkań, dochodzi w szkołach/przedszkolach do różnych trudnych sytuacji.

Bywa, że spotkania rady są zwoływane z dnia na dzień i ciągną się godzinami, często do późnego wieczora. Zmęczeni nauczyciele mają trudności ze skupieniem uwagi, czekają tylko, żeby wreszcie wrócić do domu, odpocząć przed kolejnym pracowitym dniem, zająć się własną rodziną. Bywa, że spotkania z rodzicami są zwoływane z kilkudniowym wyprzedzeniem, a dyrektor kieruje do tych rodziców, którzy przyszli, pretensje o zbyt małą frekwencję. Bywa i tak, że dyrektor regularnie wysyła do pracowników wiadomości w czasie weekendu z zadaniami do wykonania na poniedziałek.

Taki sposób zarządzania będzie eskalował również konflikty na linii pracownik-dyrektor, napięcia (bo pracownicy odczuwają brak szacunku dyrektora dla ich czasu prywatnego), kłopoty z realizacją zadań (bo zaskoczony pracownik nie zawsze będzie mógł sprostać oczekiwaniom), obniżenie efektywności pracy (bo przemęczeni i poddawani nadmiernej presji nauczyciele stracą zapał i entuzjazm do pracy).

5. Autorytarność w relacjach z nauczycielami

Efektywne zarządzanie zespołem powinno opierać się przede wszystkim na szacunku do osoby pracownika, bez względu na funkcję lub stanowisko, które ten zajmuje. Autorytarny dyrektor skupia się na nadzorowaniu i kontrolowaniu wykonywanych zadań przez pracowników niż na budowaniu zaufania i dobrej atmosfery, która sprzyja samodzielności i odpowiedzialności. Nadzór i (nadmierna) kontrola raczej zniechęcają do aktywności, pracownicy skupiają się na uniknięciu przykrych konsekwencji, a nie na kreatywności i poszukiwaniu nowych rozwiązań.

Jeśli autorytarny styl kierowania nie przynosi dobrych efektów, skąd w ogóle się bierze w działaniach dyrektorów? Źródła mogą być różne. Może mieć związek z osobowością i wyuczonym sposobem radzenia sobie w relacjach. Może to być zachowanie obronne, gdy dyrektor obawia się, że pracownicy odkryją np. brak jego kompetencji w jakimś obszarze lub nastąpiły poważne zaburzenia w relacjach z zespołem (plotki, pomówienia, konflikty, pretensje, walka o przywileje itd.). Przyczyną najczęstszą wydaje się być słabość kompetencji osobistych w zakresie asertywności i komunikacji asertywnej. To prowadzi stopniowo do budowania stylu opartego na kontroli i braku zaufania.

Nikt nie rodzi się przywódcą czy liderem. Raczej staje się nim przez nabywanie kompetencji. I to wydaje się być skutecznym zabezpieczeniem przed wejściem na drogę autorytaryzmu w zarządzaniu. Rozwój kompetencji osobistych, pytanie i słuchanie, zamiast pouczania i nakazywania, współpraca zamiast kontroli i dobra znajomość zasobów pracowników, która pozwoli dopasować sposób zarządzania do konkretnej grupy: instruowanie i dyskutowanie nad efektami działań z tymi, którzy mają braki kompetencyjne, motywowanie tych, którzy w tym obszarze mają niedostatki, zaufanie i delegowanie uprawnień dla tych, którzy są mistrzami.




Maria Tuchowska
Nauczyciel dyplomowany, polonista i teolog. Posiada wieloletnie doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą w placówkach integracyjnych różnego poziomu, edukator, coach, przeprowadziła ok. 600 szkoleń z zakresu kompetencji psychospołecznych nauczycieli, prawa oświatowego, pracy z dziećmi i młodzieżą z różnego typu zaburzeniami. Specjalizuje się również w tematyce dotyczącej zagadnień związanych z obecnością rodziców w szkole.